一年一度的绩效考核（Performance Assessment）又来临了，绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工或团队的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。绩效考核也叫绩效评估（performance appraisal）：是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在一段时间内在职务上的工作行为和工作效果，需要对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程，包括直属上级对员工工作的观察和评价。 考核是一种激励机制，目的并不仅是为了奖惩，其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据，使这些重大决定都必须依据精确的考核结果。
公司级的绩效指标是围绕平衡记分卡的目标框架来选择建立的，包括财务、客户、内部运营和学习与发展四大类指标。四类指标相互结合，使公司战略目标分解落实到具体的绩效指标上，并通过指标引导公司的发展。和其他工具一样，如果绩效目标形同虚设，那就不能成为动力。如果把眼睛放在"最终收益"上，即拥有目标，正确使用绩效目标，就能带来最大收益，管理过程就会变得轻松自如，相应地，也会提高公司管理绩效。在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同 虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。
设定目标只是使绩效收益最大化的第一步，没有目标就没有考核的参照物，设计出定期的、有计划的目标沟通方案，并一直坚持到目标实现。如果管理者与员工在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的生产效率。把目标告诉员工。既然业绩有助于决定薪金、工作分配、调度、晋升、降级，甚至开除，那么告诉员工你正在对他或她的工作进行以职责和目标为基础的考核就显得非常重要，而这些考核是基础。
个体绩效目标形成于公司的目标，公司的目标又来自经理与员工之间的协商与对话。通过个体沟通与集体的讨论才形成目标。这些目标不是强加于人的，也不是独断指令的，或者是简单地"给予"雇员的。
关键绩效指标必须具有的特点如表一所示：
表一：关键绩效指标必须具有的特点
问题的提出
与战略目标的联系
指标是否能和战略目标相吻合?
可控性
结果
是否能在职责范围内可控?
可实施性
是否能采取行动以提高绩效?
简明性
指标是否简单并能被清楚的理解?
可信性
指标是否难以操纵?
整合性
指标是否能有机地将整个组织联系起来?
可衡量性
指标是否能量化?
与整个指标体系一致
相关指标是否有冲突？
二、绩效考核的顺利执行
绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化，是指上司与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。所以，以下几点是顺利进行绩效考核的关键：
1、评估会议的准备
当管理者与员工都对评估过程有所准备的时候，评估会就会开得很顺利。适当的准备意味着评估会将不会耗费太多的时间，而且不会给与会者带来太多的压力。准备的方式有：首先，确保员工清楚评估会的目的。许多员工在过去的评估会上有不愉快的经历。评估过程给许多员工带来心理的压力。因此，在召开评估会之前，一定要与员工做好沟通工作，向员工解释你为什么要这样做，而不那样做。
2、有效激励
绩效考核既然作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准，那就是一个一石激层浪的敏感话题。
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看："绩"是指业绩，即员工的工作结果；"效"是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）
绩效评估会可以把重心放在过去与批评指责上，也可以把关注的焦点放在现在、将来、解决问题与取得成功上，选择什么取决于管理者。如果目的是赢得员工的奉献，希望员工积极参与考核的全过程，只要让员工明白这是对业绩的双向讨论就行了。同时员工也应知道考核的目的是表彰成功和促进
提高，坚持正面聚焦、客观评价、予以表彰、表示信任。
如何与员工讨论工作情况？进行有效的绩效考核，首先要确保没有让员工感到意外的事，这就是说应该在合乎原则的基础上与员工进行交流，讨论如何处理个人任务及如何
与他人协作的问题。和被考核者接触时，要像合作伙伴，不要像法官那样，这会把敌意降到最低
而且，要把重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，不要吹毛求疵。这样，相互之间的讨论就会变得更轻松，更富有成效。
3、消除指责
评估过程是一个解决问题的过程，要利用过去的经验与教训，为将来的成功服务。要关注对过去发生问题的诊断与纠正，而不是指责员工、让员工尴尬，或侮辱员工。否则，绩效考核经常让人畏惧，引起员工的愤恨，从而加强心理防范，产生抵触情绪。
三、绩效管理与KPI指标
1、绩效管理的几个概念
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绩效（Performance） ：是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，"绩"是指业绩，即员工的工作结果；"效"是指效率，即员工的工作过程。（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）；（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）。
绩效评价（performance appraisal）：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理（Performance Management）：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响，包括：绩效管理系统的设计、绩效管理的准备阶段、
绩效管理的实施阶段、绩效管理的考评阶段、绩效管理的总结阶段、绩效管理的应用开发阶段。必须明：绩效 = 结果 + 过程（行为/素质），绩效管理 ≠ 绩效考核。
2、绩效监控KPI指标
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没
有绩效管理，绩效考核就无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，出经营管理中的问题和"短板"，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。
绩效监控是绩效管理体系的基础，KPI指标体系是绩效监控的核心。KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标；通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。
常用指标库中的KPI指标，共可分为三大类，包括：
量化型指标：指量化型指标，可准确计算的，用具体数字评价的指标。
评价型指标：指非量化型指标，由考核者根据非量化型指标评价标准进行主观判断的指标。
散堆填料 扣分型指标：指对企业带来负面影响的量化型指标。
例：营销职位的KPI指标如表二所示：
表二：营销职位的KPI指标
智能巡检终端指标类型
序号
指标名称
指标目的
指标定义
量化型指标——经营管理类及组织发展类指标
报告（集团及相关政府部门）完成率
考核对外沟通报告的完成情况
实际完成报告资料数/要求上报资料数×100％
部门预算控制率
考核部门可控费用控制情况
(部门实际发生额-预算额)/预算额×100％
经营分析报表及时率
考查分析完成及时情况
及时完成的分析报告数/需完成的分析报告总数×100％
制度和流程实施比例
考查公司制度、流程体系建设
（期间实际实施的制度/按照ISO或流程体系标准应具备的制度）* 100％
制度和流程书面化比例
考查公司制度、流程体系建设
（期间已书面化的制度/按照ISO或流程体系标准应具备的制度）* 100％
投资等项目前期工作完成率
考核市场公司投资项目调研、可研的及时性
实际项目进行时间/计划项目进行时间×100％
评价型指标——经营类指标
中长战略规划方案及年度修订方案的编制质量
考核战略规划工作质量：战略
规划报告分析是否深入，战略分析的适时性，能否根据不同的内外部经济环境，公司运营状况和系统的行业分析制定出战略的调整计划
战略规划思路是否清晰，分析是否合理、方案是否切实可行，是否有数据支持
年度战略实施方案达成状况
考核战略实施情况
年度战略方案总体实施状况，是否按要求实现
合同文本的规范化程度
考核合同文本是否合乎法律规范，是否起到规避风险的作用
所有对外经济合同，内、外部劳务合同是否规范化
区域市场调研
考核市场调研的有效性
市场调研结果是否有助于制订市场策略
建立市场信息收集制度
考查市场信息收集情况
是否定期收集相关市场信息，信息是否充分、反映市场实际状况，信息提供是否及时
客户信息数据质量
考核客户信息管理水平
提供的客户信息数据是否准确，是否反映客户实际状况，提供是否及时
建立竞争对手数据库
考核竞争对手信息管理水平
提供的竞争对手信息数据是否准确，是否反映竞争对手实际状况，提供是否及时
建立合作伙伴档案
考核合作伙伴信息管理水平
提供的合作伙伴信息数据是否准确，是否能够有效区分各种合作伙伴
管理制度的推行
考核推进公司的管理制度的效果
管理制度完善，公司运作流畅
专题研究报告的质量
考核对高层决策提供支持的程度
为高层提供充分的数据及分析支持
扣分型指标
合同经济损失
考查因合同法律条款的失误引起的经济损失
热轧酸洗
由于合同条款失误造成的经济损失，按损失程度酌情扣分
四、员工满意度调查
考核是双向行为，在企业考核员工的时候，也要了解员工对企业的考核，即员工满意度。以人为本的卓越绩效模式考核关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
员工满意度调查实际上是绩效考核的反馈，有了信息反馈，才能有效对下年的绩效管理进行有效的控制。员工满意度调查的实施步骤一般如表三所示：
表三：员工满意度调查的实施步骤
序号
步骤
内容
确定调查任务联合签名>钢帘线
讨论决定调查的主要内容，内容决定任务，任务决定方法、技术手段和测量目标。
制定调查方案
设计提纲，确定指标，列出问题，确定范围，选取对象，提出方法。
收集调查资料
实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。
处理调查结果
整理资料检验、归类、统计，形成图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。
改进措施
对问题进行分析并提出改革、纠正的具体措施。
对措施的实施实行跟踪调查
培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具和关键性成分，是一项颇有难度的工作，通常也称为业绩考评或"考绩"，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际大多数管理者都希望通过年终绩效考核，给员工一个满意、公正和专业的业绩评定，从而达到鼓舞士气的作用，但是在考核中总是因为执行中的偏差，不能达到考核目标。
那么如何通过绩效考核的激励，使员工都增长新的动力，使企业的凝聚力加大，从而使整个企业的内燃机形成一个强大的动力，带动企业飞速发展，就看你的绩效考核开展的是否公平合理了。
