拉夏贝尔扩张战略问题原因分析
盲目并（收）购扩张
粗犷的并（收）购方式
拉夏贝尔采用横向并购与混合并购相结合的并购方式，并购同行业、上游、下游、国内外多家企业（品牌）；并购知名网上服饰零售商“七格格”—杭州黯涉电子商务有限公司、收购男装品牌杰克沃克、收购法国服饰公司Naf Naf、认购Inmix眼镜母公司北京明通四季、投资咖啡店、女性服装租赁电商平台等企业（品牌），盲目的并（收）购扩张虽实现了拉夏贝尔实现品牌多元化的目的，但也增加了企业的经营成本和支付了高额的扩张费用； 对并（收）购对象缺少调查
拉夏贝尔在进行并（收）购前并没有进行针对被并（收）购企业的调查，并不了解被并（收）购企业的目前经营状况是否对企业有利；以及未来的发展空间和竞争能力，主要体现在并购男装品牌杰克沃克和收购法国的女装品牌Naf 激光熔覆头Naf小功率电磁炉 SAS，这两个品牌现阶段经营情况并不好，未来的发展也是无法估计；
拉夏贝尔于2015年并购男装品牌杰克沃克，为拓宽经营规模，发展男装市场，但是该品牌并购时仍处于企业的创立初期，品牌竞争力并不强，需要更多的资金帮助企业发展壮大，但未来的发展不能完全预估；
拉夏贝尔收购的Naf 加雷沙星Naf SAS主要从事女装产品及配饰销售，其经营现状并不理想，收购时总资产仅为1.23亿欧元，净资产为8230万欧元，负债总额高达为4100万欧元；拉夏贝尔对Naf Naf SAS的并购是想打开国际服装市场，以拓展国际业务，创造新的增长点，但显然这次收购并不能帮助拉夏贝尔实现发展目标，反而会对现阶段经营造成更大的压力。
支付过高的并（收）购费用
拉夏贝尔在并（收）购是支付过高的费用，并没有与自身经营状况能承担的额度进行评估，也没有对被并（收）购企业的价值进行评估，大手笔的并（收）购，导致企业现金流更加紧张，造成资金压力；
拉夏贝尔斥资人民币2亿元投资知名网上服饰零售商“七格格”—杭州黯涉电子商务有限公司（以“七格格”品牌著称，下称“七格格”），以总代价人民币135，000，000元收购七格格注
册资本约45%的股份，并且在股权转让协议签订后，再次向七格格注资人民币65，000，000元；
依据收购法国Naf Naf的相关协议，拉夏贝尔须以立即可用资金，偿付代价合计3534万欧元约合2.7亿人民币至托管账户，在资金负担加剧的情况下，又收购亏损公司，拉夏贝尔面对着严峻的考验。2018年8月，拉夏贝尔又为NAF NAF借资500万欧元帮助其发展。现阶段NAF NAF的未来发展情况也不可乐观预计。
棉花糖机械经营不利，面临债务危机
并（收）购时花费大量资金和精力，已经造成企业资金紧张，并（收）购后企业已无力帮助被并（收）购企业更好的经营，给予更大的支持，导致部分子公司经营不利，负债不断增加；
七格格（杭州黯涉）现阶段的经营并不乐观，早期作为国内较有竞争力的电商品牌，为拉夏贝尔的电商之路，奠定了坚实的基础，但现阶段七格格的经营状况不佳，净利润下降，负债增加；根据财报数据显示，2019年杭州黯涉营收5军用伪装网.04亿元，同比下滑2.9个百分点；净利润方面同比下滑更是达到了55.24%至0.64亿元；
刚被收购的杰克沃克需要大量的资金支持，以促进其发展，提高品牌竞争力，拉夏贝尔为实现扩张发展，投入大量资金和精力，并未对收购企业进行整合，以及拉夏贝尔公司自身的资金和经营现状都未能及时给予杰克沃克帮助，导致杰克沃克持续经营亏损、资不抵债的情况，申请破产；
收购Naf Naf SAS后，也利用其优势开拓国际化市场，但拉夏贝尔高估了自身的实际经营状况，持续的业绩下滑，现金流紧张，已经没有能力经营一家国外服饰品牌；Naf Naf SAS本身虽是法国本土较大规模的时尚品牌，但自身业绩并不稳定和突出，成立至今一直亏损，负债累累，以不断出售旗下品牌、关店和裁员等方式维持经营。
企业文化难以融合
并购男装品牌杰克沃克与自身主打的淑女风格并不相符，男装与女装的经营模式并不相同。此品牌是建立初期，且拉夏贝尔旗下品牌实行独立经营模式，消费者不能对此品牌建立信心。目前，Naf Naf SAS并未在中国开展具体业务,虽同属于女装品牌，其定价水平并不高，产品质量也不能达到拉夏贝尔中高档次的品牌定位，造成拉低拉夏贝尔在消费者心中的形象，认为拉夏贝尔并不能达到需求标准；
其他负面影响
并（收）购的品牌、公司均经营不利，甚至出现亏损、破产的情况，严重影响拉夏贝尔在消费者心目中的企业形象，导致对企业产品失去信心。
开零售店扩张
粗犷的扩张方式
拉夏贝尔进行快速扩张战略，通过上市筹资、出售股权等进行零售网点扩张，保持着有钱就开设零售网点的恶性循环，截至2018年末，拉夏贝尔旗下共有9269家零售网点，且旗下巨大的零售网络销售量都不理想，营业利润低下；
忽略零售营销因素
拉夏贝尔在店铺扩张时，忽略选址，由于不分析明确客流量多少，在任何有商场和步行街的地方，拉夏贝尔都会开店，相应的业绩水平无法达到，销售量低；针对无论经济水平高或低的城市、地区都投入相应的资金，哪个零售网点装修都相同的水平，成本不断增加，相应的业绩水平也无法达到；
其他不足
与其他品牌不同，大多数拉夏贝尔零售网点销售员缺乏热情，缺少对零售网点销售人员的培养，针对顾客的需求回应不及时，丢失很多客户，销售量下降，库存增多。
多品牌战略扩张
品牌繁多
拉夏贝尔一直致力于追求“多品牌运营”的经营方式，实行多品牌发展战略，拓宽投资领域实现扩张；拉夏贝尔主营业务涉及女装、男装、童装、餐饮等多个领域，品牌数量高达20个；但是在众多品牌中并没有突出品牌特，从而得到目标消费关注，品牌都不能得到消费者的认可，不仅不能给消费者带来明显的差异性，而且会浪费公司的资源，增加经营成本，企业现金流紧张，造成经营压力。
浪费企业资源
拉夏贝尔实行非相关多元化的方式进行扩张，投资与企业主营业务不相关的品牌，浪费企
业现有资源；投资了TNPIHKCo，Limited，获得在南韩、中国及香港营运并管理Segafredo品牌下的咖啡店的特许经营权，融入“品牌生活方式店”概念, 试图打造拉夏生活态；先后投资男装电商—上海品呈实业有限公司和BeCool的品牌实体“多啦衣梦”女性服装租赁电商平台；以上投资的品牌，均是与拉夏贝尔主营业务不同的品牌，咖啡店融入服饰零售店的创新想法，并不切实际，企业也没有精力去真正的运营和操作；投资的电商平台均没有知名度，用户也较少；眼镜品牌和服饰品牌融合，需要投入设计搭配成本；不能给其带来实际效益，却要投入人力和物力资源。
企业资源优势未有效利用
忽略企业运营
庞大的零售零售网点数量，需要非常完整的管理系统进行运营，拉夏贝尔推出“店铺合伙人”机制，要求每个零售网点主动营销，却缺乏科学的培训管理，店铺合伙人使用千奇百怪的方式进行营销，给消费者带来低档的消费体验；无法应用其线上线下相结合的优势，实现O2O互联网+的全面发展；
忽略营销策略
(1)定价
拉夏贝尔的产品定价对于普通大学生略高，可以接受这个定价的白领体会选择质量更好、品质更好的品牌，拉夏贝尔想做大众受欢迎的中高档服饰品牌，但在定价方面，其品牌定价定位在中高档次，但是却没有中高档次的质量，且较同为快时尚品牌的ZARA、H&M等定价高出至少二分之一；
(2)产品
拉夏贝尔产品质量与定价并不匹配，虽定位在中高档次，产品质量却不能达到标准，在讨论为什么不在拉夏贝尔买衣服的微博留言里，有位网友评论道：“买得起你家衣服的女人已经看不上你家衣服了。”这句话将拉夏贝尔定位的尴尬展露无遗；
拉夏贝尔的产品设计方面并不能跟随时代的流行趋势，现阶段20-35岁女性的综合素质和收入水平都较高，更多的追求质量和品质来显示出自我的气场，拉夏贝尔产品的质量并不能达到标准，线头、纽扣松、质地和做工粗糙更会导致目标客户的关注度丢失，作为新时代职场女性有着自己的活动圈，衣着过分低档、质感低端并不能达到预期的水平；
(3)渠道
拉夏贝尔拥有庞大的销售渠道，强大的物流体系，但是没有好的销售量支撑，渠道并没有得到充分的利用，也没有利用现有的优势，与线上电商销售充分融合。
信用问题
我国服饰行业高质量发展格局正在形成，拉夏贝尔因产品以假充真被罚,严重影响企业形象，降低消费者对企业产品和服务的信任，从而降低销售量，库存增加，收入降低；据了解，在2018年11月，拉夏贝尔因产品的虚假宣传，曾被上海市徐汇区市场监督管理局给予警告。早前在2017年5月，拉夏贝尔同样因“生产者、销售者在产品中掺杂、掺假，以假充真、以次充好、或以不合格产品冒充合格产品”，受到过没收物品;没收违法所得6492.29 元；19168.0元；并责令停止其销售的行政处罚。
