家族式管理在企业初创时期优势体现的较明显，这个阶段往往表现为利大于弊，具体表现在以下三个方面： 第一、 天然的利益共同体。
在家族式企业的股东、员工和顾客“三角形”的利益结构中，股东和员工在很大程度上是重合的，使得家族式企业比非家族式企业能够更多地关照其中长期利益，可以在近期利益、直接利益方面做出许多牺牲，以便谋取企业的利益最大化，其家族成员甚至可以接受利润不分红而用于积累和发展。 给刘翔的一封信 而一些非家族式的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾冲突。企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。这在中国餐饮企业中是很普遍的现象。从这一点看，中小餐饮企业在创业初期，家族式控制比非家族式控制具有更大的优势。事实证明，这在中小企业创业中是一个重要优势。
第二、相互信任。
很多中小餐饮企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企业同样的业务，与原
企业争夺市场，而且他们对原企业的经营路数、优劣、甚至核心机密都很熟悉，很快就成为最具威胁的对手，对企业的打击最大。
由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的顾客资源和市场偷走或抢走，却很难治罪，这就导致中国至今还缺乏一种良性的企业环境。而中小企业也很难到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族式、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。 第三、吃苦奋斗的创业精神。
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家族式企业中，利益关系之上有亲情关系，不计报酬，吃苦耐劳，往往比非家族式企业的员工要明显得多。就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多的犹豫和腼腆，非家族式的大学毕业生一来，就会先谈第一年2000静态排水燃料电池元的工资，第二年涨到3000，第三年涨到5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。家族式企业的人则可以在相当长的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦。
长翅膀的绵羊在中国法制还不十分健全的情况下，对中小企业的保护很难令人满意，这时，家族化的亲情式管理就有了很大的优势，正所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。
上述三个方面决定了中小餐饮企业在创业初期，家族式管理比非家族式管理具有更大的优势。但是随着中小餐饮企业的规模进一步壮大和再发展，其后天的不足带来的弊端就明显暴露出来了，突出表现在以下四个方面：
其一，造成非家族成员离心离德。这是比较常见的情况，即家族成员把持了企业的重要职位，造成非家族成员升迁无望，看不到自己在企业中的前途，士气下降，单纯依靠薪酬难以维持凝聚力，离心倾向出现。家族式企业要生存与发展，就要为非家族成员提供发展的空间，否则，以家族之力，难以承担企业发展的重责大任，难以支撑企业长远的可持续发展。
其二，“王子”抢班夺权。在家族式企业中，非家族成员往往谨慎行事，要对企业高层提出批评，就更是慎之又慎。相比之下，家族成员则敢说敢干也敢于负责。这样，只要进入家族化的轨道，家族成员崭露头角的机会大大高于非家族成员。在这种局面之下，如同帝王的最大危险往往来自王子一样，对企业最高领导人权力的威胁往往来自自己的家族成员，他们更敢于当面顶撞，也更敢于阳奉阴违、消极怠工，甚至抢班夺权，造成企业的内乱。
其三，继续延伸有局限。企业壮大后，人员数量越来越多，血缘管理无法继续延伸，因为彼此间具有血缘关系的人在数量上毕竟有限，并且血缘关系会变得越来越不纯。你的亲戚，我的亲戚，他的亲戚都会聚在一起，不可能做到同心同德，反而“窝里斗”的现象会变得明显。
其四，管理制度执行难。家族式管理的管理制度难以有效实施并发挥作用。因为家族成员之间要顾及面子和感情，所以不能真正按照制度去办事，那么制度会成为一纸空文，不具有任何约束力。
总之，家族式管理和现代餐饮业的运作规律是相违背的，是企业做大和再发展的枷锁。只有采取现代企业管理，才能实现企业自身的蜕变。西方国家解决这一问题的办法是实行所有权与经营权的分离，从社会上招聘职业经理人进行管理。而众多成功餐饮企业的管理实践证明，职业经理管理是比较符合潮流的管理模式。
给“家长”的建议
现今餐饮企业大都是民营企业。在市场经济还不成熟、法制尚不完备、职业经理阶层尚
未形成的环境，很多老板怕放权后失控，使餐饮企业难于从家族式管理过渡到职业经理管理。但这又是必须要做的“手术”。但是如果做到以下两点，成功的可能性就会很大。
一、要有牺牲精神
联想i968 企业人才稀缺，一方面由于相当多数的企业还不能为人才提供有保障的工作和生活条件。另一方面，最大的障碍还来自于老板本身。如果老板本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，或者来了也不能长久。一些老板习惯了企业是自己的私有财产，其它任何人不可染指：一方面，在股权方面，不愿意与别人分享；另一方面，是在经营管理方面，不愿意别人指手画脚，习惯于自己100%的权威。
老板有多大的人格，才能办多大的企业。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业。
二、过渡要稳健
从家族式管理到职业经理管理的过渡是一个痛苦的、高风险的过程。但企业仍然要走出这一步，只是要采取措施规避风险。
首先，要清晰界定职业经理与创业者的职责分工。企业的发展方向、总体发展战略仍然由创业者来确定。职业经理的职责主要是实施、执行企业的经营战略。大家作好分工，互不干预，尤其是创业者不要轻易干预职业经理的日常经营管理权，让职业经理接受磨练，树立权威。
其次，对职业经理的招聘要稳，必须要严格测评，不要急躁行事。企业可以委托猎头公司、咨询公司参与，对拟聘人员的专业技能、职业道德进行严格测评，对其职业记录进行严格的背景调查，还要判断创业者的价值取向与职业经理的经营理念是否吻合。
第三、要支持职业经理，要敢于放权。既然要职业经理去打仗，就不能捆住他的手脚，要信任，要支持。同时，还要给职业经理一定的时间，要他了解熟悉情况。希望职业经理一来，企业马上就改头换面、业绩节节上升是不切实际的。企业真正的转变是一个长期的过程。
2014sci影响因子第四、要建立透明的监督反馈机制。企业可以通过建立审计制度、预算制度、财务分析制度、管理信息系统等现代企业管理制度规避企业失控风险。
不管是一个餐厅还是一个企业的发展，从长远来讲，家族式管理是不能够适应企业做大的要求。这种管理模式对企业创业阶段，尤其是一个规模不大的小餐馆来说，也许是有效的。如果要进一步发展和壮大，家族式管理就弊大于利。即使仍有经营者坚持家族式管理，如果他们是明智的、富于创新精神的经营者，那就必须学会在家族式管理的传统模式上，融入更多、更科学、更系统的现代餐饮管理意识，这样才能使自己的餐饮企业在市场竞争中站稳脚跟。
