吉姆·柯林斯访谈摘要
吉姆·柯林斯谈中国企业家和经理人面临的种种问题，包括领导力、继任计划、商业教育、核心价值等。 优秀是卓越的敌人，这在中国也适用吗？
《财富》（中文版）问：在《从优秀到卓越》这本书中，开篇就写道：“优秀是卓越的大敌。”在您看来，这一条对于中国企业，是否和您写作时研究过的美国企业一样适用？ 柯林斯答：毫无疑问，今天中国有许多商业领袖都想创建卓越的公司。但创立一家卓越的公司和拥有一家优秀成功的公司或是成为一名成功人士之间，有着很大的区别。一家真正卓越的公司能够做出骄人的业绩，对其所在的领域产生独特的影响。无论该领域是大是小，如果这家公司离开了，就会留下一个无法填补的空洞，其他任何公司都填补不了。 要想达到这个目标，只做到优秀是不够的。要成为无可替代，达到非你不可的境界，就要下决心建立远远超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。
发现并界定“第五级领导”
问：您在书中写到，在从优秀到卓越转变的关键时期，每一家实现跨越的企业都有一个您所谓的“第五级领导”。那么，“第五级领导”有哪些特质呢？
答：首先，让我来解释一下这个理论是怎么来的。先谈谈我们是如何看待这个世界的，以及这样的世界观如何让我们有了出乎意料的发现。我要强调，这并不是我起初想发现的，也没想到会发现，而是我们运用实证手法进行研究时的意外收获。
美国种族简史
我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基业长青》的过程中学到了一些研究方法，我将这些方法运用到《从优秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究当中。过去20多年，其实我们所做的就是观察那些在长时间内保持卓越的公司，并与一些拥有同等机会和资源，却没能实现跨越的公司进行对比。我们一直在追问：它们之间的差距在哪里？《从优秀到卓越》对比了那些实现跨越的公司与没有实现跨越的公司。既然它们一开始的条件十分相似，那么差距到底在哪里呢？
我们一直在观察过往的失误，就好像在回顾一支常胜不败的体育队伍——一个卓越的体育王朝。例如，在特定的一段时间，这支队伍保持了多年的常胜记录，我们就要问：为什么能保持不败？它与其他队伍有何不同之处？也许这支队伍如今已风采不再，但在过去某个时期，它是卓越的，我们就研究那段时期。所以，用同样的方式，对于一家“从优秀到卓越”的公司，我们研究的是他们实现跨越的阶段，并与同时期的其他公司进行对比。
在研究一开始，我就对研究小组说，“我们所研究的不是领导力。”我之所以这么说，是因为我一直很怀疑“领导者就是一切”的说法。这种说法不足以解释这个纷繁复杂的世界。也许有这样一个概括性的
答案会让我们感觉不错，反正一切只跟领导者有关系，但我认为世界没那么简单。其次，我认为这种想法会让我们对其他的影响因素视而不见。如果我们一再强调“卓越的领导”，那我们就会一直原地打转。
所以，我对研究小组说，“我对‘领导论’这种事情很怀疑，所以我们不研究领导者。”
我们的研究小组完全是以数据说话的，除非数据说明我是对的，否则我不可能说服他们。有一次，他们来我，说我忽略了一些很重要的东西。他们认为吉列公司（Gillette）的CEO科尔曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO达尔文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO比尔·艾伦（Bill Allen），这些领导者都在企业走向卓越的过程中扮演了至关重要的角，你不能把他们的作用排除在外。
研究小组坚持认为，卓越公司的领导者不同于其他公司的领导者，而这个观点最终让我们建立起了“第五级领导”这个概念，这也正是那些卓越公司更胜一筹的地方。
你可以把我们的分级看作不同的层次，例如，第一级是个人能力，第二级是团队技能，第三级是管理技能，第四级是领导力，那么第四级经理人是优秀的领导者、管理者，兼具团队精神和个人能力。除此之外，还有更高的一层，这些人兼备谦逊的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志，而且并非为了一己私利。这就是“第五级领导”。
他们的与众不同之处正在于此。他们想要建立卓越的公司，打破摩尔定律（Moore's Law），他们想要改变社会，建造影响成千上万儿童的主题乐园，做一些远远超越小我的事情。
的确，看到他们，你会说，这些人真是雄心勃勃。而他们不是为了自己，而是为了把事情做好，建立卓越的企业并留下不可磨灭的足迹。这并非是为了一己私利。
正因为他们有着超越个人利益的远大理想，所以才有动力做出那些最痛苦的抉择，比如停产、出售部分业务、大规模员工调动等。因为这不是为了他们自己。这就是意志力的来源。他们并不是为了自身利益。
这就是“第五级领导”。归根结底，这是一个简单的问题：你奋斗的目标是什么？
问：是不是说，您发现第五级领导通常性格谦逊？还是他们对企业都抱有强烈的野心？
答：他们本性谦虚，但并不一定能从外表上看得出来。我们发现了许多不同的表现类型，但我要强调的一点是，谦虚跟外在的行为举止无关。事实上，我们研究过的大部分第五级领导就像是勤恳犁地的马，而不是那些漂亮的赛马。他们通常都是内向的人，并非具有特别的人格魅力，甚至有些人不太会交际。
比如，金佰利公司的CEO达尔文·史密斯就是个有点怪的人。在他看来，一种好的社交活动，就是他一
个人坐在拖拉机上，在房子跟前来回运石头。在他看来这是种享受，对吧？就是来回运石头。曾经有人问他“你是个什么样的人”，他的回答很简单：“怪人”。他不是那种左右逢源的人，却是最卓越的领导者之一。
但是还有另外一种领导者，就像施乐公司（Xerox）的CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy），我非常崇拜她。她曾面临一系列非常大的困难。当时公司深陷困境，这样一个老牌公司甚至可能就此倒闭。但她使施乐起死回生。她非常有人格魅力，而且很会社交。我见过她让上万人感动落泪、手舞足蹈、欢呼雀跃，她的感染力之强，能让人兴奋异常。
然后你就会问自己，一个是坐在拖拉机上的达尔文·史密斯，另一个是极具人格魅力、能让你如沐春风的安妮·马尔卡希，是什么共同特质让他们如此与众不同？
那就是他们都不是为了自己，这才是关键。
他们最关心的是要尽其所能，创立或重整一个伟大的企业，让其在他们卸任之后仍能屹立不倒，体现出真正的价值。
尽管他们性格迥异，但他们内心有着相同的动力和钢铁般坚定的意志。
你见过安妮·马尔卡希，就会发现她是个很好的人，但为了拯救施乐，她会做出任何艰难的抉择。她曾
说，“我从来没期望过抉择是容易的。”并不是说做决定很容易，而是你不得不做决定。
达尔文·史密斯卖掉了金佰利旗下的造纸厂，公司几百年的历史就此断送，这是一个艰难的抉择。但正像他所说，“如果你的胳膊里有癌细胞，那你就得有勇气把胳膊砍下来。”
所以，第五级领导不一定都是谦虚、内向的，也不一定都缺乏领袖魅力，但他们都有一股坚毅的精神，能够做出痛苦的决定。最后，他们之所以谦逊，是因为他们从不觉得自己已经解决了所有的问题，总是如履薄冰。这种态度令他们一直处于领先优势。他们对现实的残酷程度始终保持清醒的认识。
人体最大的器官接班人计划
问：现在，《财富》世界500强排行榜中，有42家中国大陆公司，而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？这一过程应该有多透明？
答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家（entrepreneurs）和企业建设者（company builders）是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司（Intel）的戈登·摩尔（
Gordon Moore），比尔·盖茨（Bill Gates），戴维·帕卡德（David Packard），还有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。
用我和杰里·波拉斯的话来说，他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，
而是一个决定。
以山姆·沃尔顿（Sam Walton）为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛（Walmart）的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。
当时，他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物人选，并且看中了几个人，但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明
企业的成功与领导者的性格无关。
企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。
沃尔玛在不断地发展，为什么呢？
因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。
沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。
所以，回到你一开始的问题，我认为一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。
首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人，那么你继任者的失败也就意味着你的失败。
这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。
问：在书中，您给出了很多成功完成权力交接的例子，那么交接过程的透明度应该有多高？还是说，这通常是个封闭的过程，只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。
答：这有很多不同的情况。
有时候，被看中的继任者会承担越来越多的责任，你一眼就能看出谁能“到位”。比如，当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候，没有人觉得意外。
当然也有其他耳熟能详的例子，如通用电气公司（General Electric）CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），他的上任就让人们觉得很意外。不过，无论意外与否，通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯（Reg Jones）在选定韦尔奇之前，花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明，但谁是真正的赢家并不那么显而易见。
无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。
在《再造卓越》这本书中，我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话，我之前说过我对领导力的怀疑，但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程，我们有了更多的发现。
我现在仍然不相信，一个领导者单匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确
实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是无法弥补的。
CEO的沟通技巧
问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢？如果没有出的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗？
答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于
让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。
几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3（Mach III）这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的“钢铁战略”；要么公司走向低端，生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”。
莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。
那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责剃须刀业务的发展。此时，大家已经非常明确公司的方向和战略，知道什么战略更加明智，哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向，这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。
回到之前的问题，“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手？”如果你听过他的演讲，你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效，那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。
美国公司还是中国公司学习的典范吗？
问：您2003年曾在《财富》杂志发表过一篇文章，题为“史上最伟大的10位CEO”。考虑到近几年发生的情况，您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗？
答：我不认为美国的商业模式就是典范。在美国也有很多平庸的公司。如果认为只有美国的工商企业，尤其是美国公司具有智慧，那就太自大了。所以，我不认同这种说法。
真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较，也不是欧洲企业与拉美企业的比较，而是优秀与
卓越的比较。
如果你看过我们的研究，你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司。有很多美国企业是负面教材，我们将其称为对照公司。所以，如果你将这个问题看作是“卓越的美国公司”与“非卓越的美国公司”之间的对比的话，那么就不存在“美国公司”的问题，剩下的就是“卓越”与“非卓越”的对比。
这就是我的框架：寻卓越的公司，我们能从它们身上学到什么，而不是仅限于一个国家。
你之前提到了那篇文章，《史上最伟大的10位CEO》。回顾这些人物是很有意思的。他们每个人都各有特，但都是伟大的榜样，至今依然如此。例如，查尔斯·科芬（Charles Coffin）真正构建了20世纪最长盛不衰的公司通用电气。他一直追随着公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison），爱迪生是一位发明天才，但他的管理模式是“一个天才加1,000个助手”；山姆·沃尔顿在挑选接班人的问题上表现出惊人的能力；金佰利公司的达尔文·史密斯有卖掉造纸厂的勇气；波音公司的比尔·艾伦将世界带入了喷气式飞机时代；而戴维·帕卡德的诸多发明与现代科技公司直接相关，开创了硅谷公司架构之先河。凡此种种，不一而足。
我对未来一代中国CEO提出的挑战就是：你们之中有谁会成为下一个戴维·帕卡德、查尔斯·科芬、比尔·艾伦？只要有人写到伟大的CEO，就势必会提到他们，他们目光高远，并能将梦想变为现实，他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发展的轨迹。
那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的。回到你的问题：美国公司还是中国公司学习的典范吗？这些企业家仍然是非常好的典范。当然，我们会看到相似的一人出现在中国、俄罗斯、拉美和欧洲。
教育商业领袖
问：您本质上是位教育家。当今世界正发生巨大变化，您如何看待商学院以及其他形式经理人教育的发展？
答：你知道，我们研究过的那些最出的领袖，内心里永远是一个学生，我想他们一直把自己看作是所在领域的新手。他们一直在不断地提出问题。去哪里学习，是商学院还是经理人教育，这些都不重要。归根到底，关键是具备从实践中学习的能力。你可以从他人的实践经验中获益，这也是为什么案例分析法仍然是商学院非常有效的教
enthalpic我认为最重要的是一种终生学习的态度，也就是在70~85岁的这个年龄段，仍然有从出生到15岁这个年龄段的求知欲。如果你有这样的态度，那么每个15年的周期中你都在成长，学到像人生第一个15年一样多的东西。这与你在哪里学习无关，也并不等于说你拿到一个学位，就万事大吉了。
我很幸运，能拥有很多伟大的导师。部分原因是我一直在寻能够成为我导师的人。我希望向彼得·德冠心病的护理计划
鲁克（Peter Drucker）学习。让我惊讶的是，我第一次见他的时候，他已经86岁了，一见面就开始问我问题。当时我才37岁，而他却非常有兴趣向我学习，所以我等了很长时间才有向他发问的机会。他有时会拿着一张从前学生的名单，随机打电话给已经毕业工作了十年的学生。他会跟他们说：“嘿，我是彼得。最近怎么样啊？”
我遇到过的一些非常出的商业领袖都是好奇心很强的人。他们想要弄懂一些事情，他们想要挖空你的脑袋，他们总是试图把事物联系起来。他们明白一个道理：人们不知道的永远比知道的多。也许这也是“第五级领导”谦虚品质的一部分。认为自己很博学，跟认识到自己所知甚少，是有极大区别的。意识到自己的无知，就是谦逊的一种表现形式。
问：如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议，您会建议他们雇用从国际商学院或美国商学院毕业的MBA和EMBA吗？您认为这重要吗？
答：我认为这并不重要。重要的是招纳贤才，然后让他们承担起责任。他们可能有各自不同的背景。
就拿宝洁公司（Procter & Gamble）来说吧。宝洁公司成立于1837年，此后尽管经历了巨大的变化起伏，但一直欣欣向荣。那时候还没有商学院呢！但宝洁却能够长盛不衰。一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才，并基于公司的价值体系、行为方式和不同的品牌培养这些人才。他们通过实践，不断检验谁才是符合公司价值标准并能够做出成绩的人。
宝洁公司从1837创立时起就一直坚持这么做，那时它还是一家小公司。如今，宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才，但思想是一致的：招纳年轻的人才，让他们在宝洁的体系中一起成长，然后根据其表现出的实践能力，留住最优秀的人才。这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质。
瑞文智力测验
李泰伯所以，如果我现在是一家中国公司的领导，我要问的问题是：我们怎样才能招纳青年才俊，并且在实践中考验他们？这样当我们进军海外市场的时候，就能够在公司内部物已经证明自身实力的人才，让他们肩负更多的责任。
如果不这么想，那么总有一天，当企业扩张到一定程度，你将无法再到合适的人才满足公司的发展需求。
重温刺猬理念
问：能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗？
答：首先来说说这个理念的本质。据我们的研究，能成功从优秀走向卓越的企业，都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处。
第一，他们有极大的热情。第二，他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖。第三，他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。
如果你从个人层面来看，当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情，对它充满热情，能够创造出人们愿意购买的
