2000-07-05
张丛义
人们一直认为多元化战略最主要的功能是分散经营风险，而往往忽略了其本质的规定性，即其最主要的作用是可以使企业从中获取协同效应。 通讯体裁 多元化的经营协同效应
企业经营战略的主要任务，是将企业所能支配和控制的资本合理地配置于相应的产业或业务。根据技术、市场和产业的相关性实行横向或纵向的多元化经营，可以使企业从中获取经营上的协同效应。
横向多元化又可分为同心多元化和水平多元化，前者基于技术相关，后者基于市场相关。以某种技术为轴心的同心多元化可以使企业获得巨大的经济效益。例如日本索尼公司以他先进的电子技术为轴心，不断在收音机、录音机、音响、录象机、电视、电脑、通讯设备等诸
多领域开发出新式的、优质的产品，从而获得超额利润，成为著名的跨国公司；夏普公司以其独特的液晶显示技术为轴心，在大屏幕电视显像技术、袖珍计算器、笔记本电脑等几个领域都取得了不错的业绩；摩托罗拉以其无线电通讯技术为轴心，不仅能在交换机通讯领域引导潮流，而且在BP机、双向无线移动装置等领域也遥遥领先。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功，是因为它在降低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同时为几种不同业务所共享，技术优势在企业内部得到了最大限度地扩散和利用，所以使企业从中获取了巨大的协同效应。wto论文
由企业的市场关联(比较固定的顾客或分销渠道)而将业务扩展到新领域即水平多元化，也可使企业从中获得良好的协同效应。例如以家庭为目标市场的海尔集团，他的产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大影响力之外，还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用，又通过品牌延伸发挥了企业无形资产的巨大潜力，企业当然可以从中获取协同效应。
纵向多元化一般是指向所在产业的上游或下游伸展，这样可以变原来的市场买卖关系为企
业内部的行政调拨关系，从而节约市场交易费用。纵向多元化产生协同效应的表现一是垂直作业的协同效应，即把垂直分工中技术不同的生产作业合并完成，从而使企业提高生产效率和经济效益。例如现代钢铁业中的连铸连轧就比传统的铸、轧更经济，这是因为能省去铸、轧之间的运输、冷却与再加热；再如云南红塔集团，它把自己的经营业务从烟草制造扩展到烟草的种植和加工。由于改变了企业与市场原来的边界，所以可使销售、谈判、定价、履约监督等方面的费用大大节约。二是内部控制与协调产生协同效应。与没有实行纵向多元化的企业相比，因其内部存在计划与协调功能，所以在处理紧急事件时会效率较高、费用较少。由于纵向多元化使上下游之间的购销关系变得较为固定，所以还可节约寻新买主的费用。
多元化的财务协同效应
多元化不仅是指在新领域开展产品生产经营或提供新的服务，而且也包括诸如企业并购等资本经营行为。通过企业并购开展多元化经营，可以直接谋得财务上的协同效应。
首先是可以提高企业的财务能力。这是因为由并购进入新领域开展多元化经营，一般都属于低成本扩张。当以较低代价获得关键性生产要素之后，有利于企业进入金融市场，并以cp25
投资区域更有利的地位筹措资金，从而降低资金成本。
其次是可以合理避税。由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。例如当并购一家亏损企业时，只要其产品销售价格不低于其付现成本，就可以利用其在纳税方面的优势来直接获取财务上的收益。因为根据企业所得税暂行条例第十四条规定，如果纳税人发生年度亏损，可以利用下一纳税年度的纳税所得来弥补；若下一纳税年度的纳税所得仍不足以弥补，则可以逐年延续直至第五年。根据这一亏损递延条款，由于并购后既实现了低成本扩张，又可暂时减轻税负，所以其财务方面的协同效应是十分明显的。另外，在并购中采用合适的支付方式，也可直接获得财务收益。比如某一上市公司收购另一家企业，如果该公司当时的股票价格高于其实际价值，即其股票价格是被高估的，则它可以采用以股票支付的方式；如果该公司的股票价格是被低估的，即公司对自己股票价格的回升有信心，则它可采用现金支付的方式。相应的，若以股票支付并购价格，就要按该资产原来的折旧基础计提折旧；而以现金方式支付并购价格时则可按该资产的购买成本计提折旧。因为购买成本一般大于原来的折旧基础，即按购买成本计提折旧时折旧基础较大，计提折旧较多，应税收益较小，所以
可以合理的少交税金，使企业直接获取财务收益。同样的，对被并购企业而言，当它从并购方收到的是现金时，就要立即纳税；而若收到的是股票时，则可等到股票出售后再按规定纳税，被并购企业也从中得到了延迟或减轻纳税的好处，其协同效应也是明显的。喷气战斗机2015
多元化的管理协同效应
多元化拓宽了企业的业务领域，增加了业务单元，原有的企业组织结构必须不断适应这些变化。例如在已经过去的一个世纪中，企业组织就经历了从单一职能的U型结构，到多分部的M型结构，再到矩阵及网络结构的变化，现在又朝着适应虚拟经营需要的企业组织结构发展。企业初始时都是单一产品和局部市场，后来慢慢向多产品和国内国际市场发展，与之对应的是上述企业组织结构的逐步优化和企业管理职能的不断完善。可以认为，多元化经营促使企业组织结构优化，企业组织结构优化意味着管理资源效用的放大，即从多元化经营中可获取管理上的协同效应。 首先是从企业组织结构的内部优化中获取协同效应。由于知识经济时代的来临和信息传输手段的变革，企业组织结构的内部优化已经成为提高管理效能的重要途径。第一，组织结构扁平化提高了管理效率。过去纵向直线型组织结构管理层次多，机构臃肿，人员膨胀，
信息不畅甚至失真，结果只能是人浮于事，效率低下，必然被扁平型组织结构所取代。扁平型组织结构由于减少了管理层次而使得信息传递迅速快捷，管理人员缩减使管理费用极大降低，管理跨度加大和上级适度授权使下属积极性和潜能极大发挥，随之而来的是管理效率的提高。第二，企业组织柔性化以适应瞬息万变的经营环境。过去以职能为中心、以控制为手段的科层式组织结构，已无法适应现在以顾客为中心、以信息传递为手段、多个业务小组同时作业的经营环境，柔性企业组织于是纷纷出现。柔性企业组织是指根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人分担责任同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来岗位。这种动态的企业组织因项目的需要而存在，又因项目的完成而解散，所以极具弹性和效率。
中华女子学院山东分院 其次是通过企业组织与外部相关要素的组合获取协同效应。知识经济时代，企业的生产经营大量的依赖于对信息的交流和处理，这就要求突破企业组织与外部相关要素之间的边界，实现不同企业之间的要素组合，虚拟经营和战略联盟就是这种动态组合的典型表现形式。譬如一个企业只要有了某项核心技术或具有了某个著名品牌，它就可以不需要更多厂房，也不需要很多员工和职能部门。它可以把某些设计工作交给专业的科研院所，把除了
关键部件之外的所有生产制造都交给外部供应商，一些人事或财务方面的专业职能可委托社会上有经验的相应机构去做，可由“猎头”公司为企业广榄人才，甚至由“外脑”即专业咨询管理公司为企业制定发展战略。上述这些过程，只需通过信息网络，就可在全世界范围内寻到合适的合作伙伴而完成。虚拟经营不仅打破了企业经营行为的地理界限，同时也突破了传统“大而全”、“小而全”的企业模式，变长期固定的合作关系为临时、动态的合作关系，使企业具备了更强的应变能力和竞争能力。战略联盟是指两个以上的企业如果具有互补的资源优势和对等的经营实力，则他们根据自身利益的需要，通过相关的协议和契约，结成风险共担、利益共享的松散型联合体。有数据表明，自1990年以来，仅美国国内和跨国性的战略联盟就以每年25％的速度递增。由于实现了各参与方的协同行动，所以使得联盟内的资源在很大程度上得以共享。这既有助于实现规模经济，又有利于克服“大企业病”，风险和成本得以分散，协同效应非常明显。
