从威廉姆森的“M型假说”说起
差生转化案例我们把市场与科层当作构成现代经济基本组织框架的两种不同组织形式，并且从市场与科层相结合的特殊方式中导出企业概念，但不认为市场与科层在现实生活中有非此即彼的严格界限。在企业制度中，一
抑制血亲个既是边界线又是连接点的独立产权把市场与科层区别开了。事实远非如此简单。市场与科层在现实中的界线不像理论上那样容易分清，在两个极端之间存在着一系列中间型的组织形式，市场与科层不仅能够相互转化，而且还能够相互渗透，企业内部组织可能包含着市场因素，就像企业外部关系也可能渗入行政原则一样。
威廉姆森根据钱德勒的实际观察，将大型公司的内部结构区分为三种类型，为我们讨论科层内部的市场机制提供了适用的框架。威氏提出三种企业结构类型，即U型结构（Unitary，一元结构）、H型结构（Holding，控股结构）和M型结构（Multidivisional，多部门结构）。他认为，现实中多种多样的公司组织形式都是这三种基本结构的不同组合。 梼杌闲评
U型结构一般称作职能型组织，它是围绕企业职能的分化来构建的，其简单的组织框图如图1所示。销售、财务、制造等职能单位没有一个能够独立地处理全部企业事务，计划、制造和任何产品或劳务的交货都要求企业所有专业化单位的合作。公司主管直接协调各单位的合作，他拥有获取各单位信息的完整信道，从而具有从全公司范围观察问题的能力。只要公司规模相对较小，或者业务情况相对来说比较单纯，利用行政指挥整合和协调的U型结构就能良好地运行。但是，随着公司规模的扩大与业务复杂性的增长，依靠单个高层主管指挥与协调的困难增大，U型结构就会逐步失去效率。由于事务缠身，高层主管最终将迷失长期战略目标，他们往往企图按照自己最熟悉的职能专业理解整个公司的业务。如一个由财务经理晋升的公司总经理常常把精力集中在财务上，而排斥或者忽视其他职能，这种 失去平衡的过度关注最终必将削弱公司的效率。
图1 U型结构组织框图
H型结构具有经营业务充分多样化的特征，这些往往互不相关的公司业务由许多相对独立的利润中心或者投资中心经营，其组织框图如图2所示，总公司从这些中心收取利润，但放弃了对各中心的管理职权。分别地看每个利润中心或投资中心都可以看作是一个U型组织，总公司与它们只有控股或类似于控股的关系。在一个H型结构中，母公司职员的作用往往仅限于估价各子公司的财务绩效、分配资金，以及通过买进和抛出子公司证券调整总体的业务范围。因此，H型结构很像一个内部资本市场，根据业务单位的财务绩效决定其应得的资本数量，并且最终决定其是否有资格生存和发展。
图2 H型结构组织框图
作为一个内部资本市场，H型公司与外部资本市场相比几乎没有优势。虽然H型公司由于掌握其子公司的大部分或者全部股份，因此至少在原则上拥有外部资本供给者所难以得到的信息渠道，能够更有根据地做出资本分配的决策，但事实上，总公司业务的高度多样化使其主管者不可能对公司业务有哪怕是最粗略的理解。公司主管在制定资本分配决策时一般只能依赖简明的财务指标，如季度利润和销售额，这些指标实际上也被公开的股票市场用于对企业估价。在这两个场合，这些指标同样具有强调短期效率的作用，这无疑会影响H型公司的长期效率和整体活力。
H型公司业务充分多样化的基本目的是消除风险，即希望一些业务的萧条会被另一些业务的兴隆抵消。证券理论的研究表明，如果没有关于一种证券业务的未来状况的特殊信息，一组充分多样化的有价证券组合可以期望的最大收益率等于平均的市场收益率。H型公司所能期望的资本收益率和一个管理良好的多样化证券组合相同。但H型公司的证券更缺少流动性，当它出售某子公司时，它很难使潜在的买主相信这个企业资产未被母公司蚀空，因此，H型公司出售的企业一般卖不出好价钱。
弧菌M型结构由一组有选择多样化的事业部门构成，其多样化程度介于U型与H型结构之间。像在H型结构中一样，M型公司总管理机构收取各事业部的利润，放弃对事业部日常事务的管
理权。但是，事业部之间具有一定的相互依赖和协同作用，总管理机构最重要的任务就是发展和利用
这种协同作用（见图3）。从这个角度看，各事业部独立核算的损益表不是尽善尽美的。事业部的绩效至少在一定程度内依赖于分享公司共同的商业资源，譬如，几个产品部门分享共同的销售或研究开发机构，事业部的成就部分地依赖于这个销售或研究开发机构的成就。这样，事业部的财务报表上反映的绩效就会与实际绩效产生差距，总公司的管理者必须做细致的结算工作。一方面，他们必须鼓励事业部之间的竞争；另一方面，他们又必须为提高总体效率而在存在协同作用的场合鼓励合作。有能力这样做的M型公司就会比大型的U 型组织和所有H型组织表现出更高的效率。这就是威廉姆森的M型假说。
开化县实验小学图3 M型结构组织框图
美国惠普公司被认为“几乎完全近乎纯M型组织”，它由近五十个半自主的事业部门组成，包括制造示波
出走十五年器的部门、制造医疗器材的部门、制造电脑的部门、制造袖珍式计算器的部门，等等。每个事业部的销售对象都稍有不同，每个部门都采用不同的制造方法，但它们的基础都是电子业，制造方法近似，都要不断从事研究开发。因此，各事业部门既独立自主又相互依赖，公司的总管理机构力求在各部门的独立性与实施中央控制之间取得平衡。由于在这方面的努力颇有成效，惠普公司取得了令人羡慕的经济效率。不少观察美国企业组织结构的学者认为，创建于20世纪70年代的一批过于多角经营的大型企业集团，正在把资金从那些总公司管理层很不熟悉的业务部门中撤出，正在通过抛售经营这些业务的子公司的股票而力图把资金集中到业务相对熟悉的部门。也就是说，这类企业集团业务的“充分多样化”正在转变为有选择的多样化，H型公司正在被改造为M型公司。如果确有此事，那么M型假说就被部分地验证了。
威廉姆森是按照引入市场因素的多寡区分三种公司组织结构的，U型结构在理论上可假定为没有市场因素的纯粹科层结构，H型结构是在保持公司产权统一前提下最大限度引入市场因素的“科层结构”，M型结构则是介于二者之间的适度利用市场因素的科层结构。
