病毒抗体摘要：本文首先介绍了什么是系统集成，然后利用实例阐述系统集成项目管理在实践中的适用方法以及审核方式。
关键词：系统集成，计算机网络技术，计算机网络技术，实例，审核
正文：
什么是系统集成？
系统集成是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。作为一种新兴的服务方式，系统集成是近年来国际信息服务业发展势头最猛的一个行业。
国内系统集成公司虽然很多，但真正做得好的没有多少，究其原因，对系统集成的工程管理认识不够，缺乏工程管理经验，加上项目的时间一般很紧，等明白过来已悔之晚矣。本文想总结系统集成项目管理审核的一点经验，从整体上谈谈项目管理需要注意的几个方面，希望同仁多提宝贵意见，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。
系统集成项目一般采取招投标的方式选择集成商，投标文件分商务标和技术标，属于设计输出文档，但因招标文件包含的信息往往有限，投标文件只能算概要设计，中标后还应进行深化设计，下面重点谈中标后三大阶段的管理。
一、设计和开发阶段
系统集成包括功能集成、技术集成、产品集成三类，内容包括技术环境的集成、数据环境的集成和应用程序的集成，其技术的关键点在于解决产品与系统之间的接口问题，而最大的技术挑战是实现系统的协调与优化。所以系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计、调试与开发，是技术含量很高的行为。
系统集成的设计原则：
开放性：系统软硬件平台、通讯接口、软件开发工具、网络结构的选择要遵循工业开放标准。
金属材料
结构化：采用结构化系统分析设计方法，把一个复杂系统分解成相对独立和简单的子系统，每一个子系统又分解成更为简单的模块，这样自顶向下逐层模块化分解，直到底层每一个模块都是可具体说明和可执行的
为止。
先进性：有两层意义，一是目前先进性，二是未来先进性。只有技术和设计具有先进性，才能保证系统的优势和较长的生存周期。
主流化：构成系统的每一个产品都应是属于该产品发展的主流，有可靠的技术支持，成熟的使用环境，并具有良好的升级发展势头。
系统集成不是选择最好的产品，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，因此性能价格比的高低是评价一个系统集成项目设计是否合理和实施成功的重要参考因素。 在审核设计和开发阶段时，要注意设计和开发的验证、设计和开发的确认往往要等到整个工程实施之后，在安装调试和客户验收之时进行。审核中常发现的问题有：设计策划过于简单，考虑不周，不能实现对整个设计和开发阶段的掌控；设计输入不充分，只是将标书、合同当作设计输入，没有去现场勘察，或者只是到现场巡视一下，没有相关勘察报告；设计输出未覆盖顾客要求，特别是性能指标；评审活动流于形式，没能及时发现问题，造成后面的返工和工期延长，增加成本；设计更改随意，无相关记录。
二、施工阶段
施工阶段的管理主要包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理六个方面：
1、物料管理：由于系统集成的物料非常多，每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理做到正确、及时、专人负责。 2、进度管理：工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致，另外影响进度的因素较多，计划要随具体情况调整，不能一成不变。
3、质量管理：系统集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系，至少做到每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
4、文档管理：按照ISO9000的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到及时、真实、符合标准。
5、客户关系管理：系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。首先要知
道客户的真正需求，和客户达成一致的意见，才能设计和实施，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释，另外要作好客户的培训和系统验收工作。
6、技术管理：系统集成在现场有许多非标问题要解决，各学科一定要协调配合，才能产生最佳效果。
因此项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合。
审核中常发现的问题有：施工现场不能提供施工方案、施工图纸，施工人员对工艺要求认识不足，设备安装与工艺不符；线缆、设备标识不清或标签已脱落，无网络设备IP地址分配清单，不利于系统维护；未按设计要求施工，又不能提供设计变更的记录；施工进度与计划不相符，工序质检无记录；不能提供证据表明对外包方进行了有效控制等。
三、验收阶段
工程验收管理是公司与用户共同检验工程是否达到预定目标并进行最终确认的重要环节，是直接关系到公司利益的重要工作，应引起高度重视，审核中常发现工程验收缺少阶段性的测试报告/验收文档，系统联调报告，初验报告、终验报告过于简单，只有结论，不能提供工程达到预定目标的证据。
审核还发现工程文档管理比较薄弱，而文档管理是贯穿系统集成项目管理规范化最重要的纽带，包括工程准备期文档、工程实施期文档、工程验收期文档和工程维护期文档，公司应规范工程文档管理，作出明确规定和具体要求，并实施监控，工程结束后及时归档，专人负责。
实例
在实施中型钢铁集团ERP项目的进程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不
能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是供给出来，以供大家参考。一、真正懂得项目经理的角对项目经理角的懂得一定要避免两个极端，一种过火强调项目经理的技巧能力，认为项目经理应该是团队中技巧最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过火强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，和谐大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基本；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施计划，在必要的时候能够辅助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技巧问题都非常精通，比如对于项目的网络构psc
架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和懂得项目中的每一项技巧，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有和谐、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过火乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、和谐的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技巧的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技巧和管理的结合。二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目范围/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面坚持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和把持，资金的安排权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。为了组建一个协调的团队，项目经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施进程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理部署人员调动和接替；同时，便于队员在工作进程中形成竞争，以及合理部署期间性休假。三、规划、规划、规划几乎所有的人都知道项目的实施需要制定规划。但是在具体操作进程中还是存在以下几种现象：一是项目规划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目规划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯串项目全程的详细项目规划，甚至采取每周制定下周工作规划的逐周项目规划方法，其本质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度规划比对）和把持不足，不能保护项目规划的严肃性。再完美的规划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定规划了。如果没有规划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。规划总在变化，规划没有变化快，关键是规划能够跟
汪光焘上变化。在项目的实施进程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，
鸟苷酸坚持整体规划的合理性和连贯性。项目规划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则把持力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。四、真正懂得“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、懂得和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的懂得几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员懂得和掌握软件的操作。培训应贯串于项目的始终，并且应做好合适用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户懂得太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。纽约时报网站
ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施计划。不管是培训还是规划都必须建立在一个可行的实施计划的基本上，否则即使你的方式再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统剖析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单位方）同意的基本上，才进行实施和培训等规划的制定和执行。尽量避免在实施进程中进行计划改变等情况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施进程中，应该实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和惧怕告知用户，只想把企业本来正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的机动性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和通例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲
