h9000ERP流程
ERP开发流程
ERP软件的开发需要经历一个漫长的过程，期间涉及很多专业性的术语，为了方便大家理解，这里用一个生动的例子简单介绍下ERP的开发流程。
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向)妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。
你看可以吗？”(商务沟通)妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。
打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)小贩：“1个1元，半打5元，1打
9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……(工作中心)。
妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。
下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单)“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)“好的，肯定让你们满意。”(订单确定)“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”(紧急采购)6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到
的。”
门铃响了。
“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)6：45，女儿的电话：“妈
妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者。
企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提。不过ERP系统的实施是个复杂的系统工程，不光ERP软件的系统模块数量众多关联紧密，且ERP软件的应用涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，并很可能需要改变或部分改变企业目前的管理作业流程和长期来养成的作业习惯，因此，其成功实施的难度是可以想象的。 据有关资料统计，在目前已经实施ERP的企业中，真正成功的大约只有25%左右，而75%左右的企业 中公教育黑龙江分校只能说是成功实施了部分模块，甚至是完全失败的。所以一套ERP软件到ERP软件的实施直至在企业中应用，ERP的实施流程无疑是承上启下至关重要的。下面就简单介绍一下ERP软件的详细实施流程。[1]
软件公司前期准备
一、思想准备思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统
的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP 系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：
（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。
（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！
（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部分
流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？
二、组织准备由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各
层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。
以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：
（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩
效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出
任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。
（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级
人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信
息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。
三、财力准备ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是高压阻尼线
其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几
十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也
是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。
四、资料准备ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，
这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。
企业前期准备
（1）ERP的选型ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要
snow dogs>四氢呋喃
选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录
和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！
因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：
是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！选择ERP时，要特别了解所选ERP 是否具有行业性，软件公司是否在同行业的企业有成功实施的案例建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！
好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP 系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！
有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。
（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。
（3）系统试运行ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与企业实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。所以在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。
在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。
（4）需求差异检讨及确任何ERP系统都不可能与企业实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何企业又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与企业当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，从而决定解决问题的方法，说白了就是修改ERP系统还是修改企业的作业流程或作业习惯。
（5）制度修订与系统修改在需求差异确定后，作为实施企业来说，应该立即进行的是制度的修订和
radius协议流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。
（6）系统正式实施在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面
实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按
计划、有步骤地配合软件公司下派的ERP实施顾问进行。
一、首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，如材料资料、产品资料、产品BOM
资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。
二、完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从
国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是企业ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给
实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。
三、完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品
仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。
四、完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资
源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。
五、完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其
中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。
六、完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部
分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。
七、验收与总结系统实施完成后，我们应对整个系统的运行效率和效益作出定性、定量
和客观公正的评估，总结经验，表彰对ERP系统实施有突出贡献者。
ERP软件的实施
1.初次调研：
