国企改革方案指导意见解读最新5篇
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人民网北京11月11日电（记者曹华）“国有企业将根据十八大报告的要求，不断调整，向经济安全和民生上集中，要有进有退，有所为有所不为。国有企业的方向应该是更加市场化，不断增加活力、影响力。”十八大代表、国资委主任王勇，在和记者一起分享学习十八大报告体会时作出如上表述。王勇说，十八大报告中，明确提出“深化国有企业，完善各类国有资产管理体制”，“不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”这为今后国企发展指明了方向。国企的方向应该是更加市场化，不断增加活力、影响力。 王勇表示，加紧推进国企市场化。首先就要更加市场化地选聘人员，人员要能进能出，干部要能上能下，收入要能高能低。要通过深化，来解决国有企业现在存在的一些管理粗放、不到位的问题。国有企业要向国际上的跨国公司学习，包括要向一些私营企业学习，建立更好的市场机制，转变国有企业的发展方式，使得国有企业在国际竞争中，能够更好地轻装前进，创造更好的效益和更多的利润。
此外，国有企业也将加紧推进政企分开、政资分开。王勇说，多年来，国有企业是按照我国社会主义市场经济发展的要求，是从计划经济时代不断深化发展而走过来的。由于历史原因，国有企业既要按照所有企业追求利润和效益最大化的原则去行事，又要承担很多本来社会应该承担的责任。拿中央企业来讲，目前还有8300多个医院、学校等社会机构，国企办社会的现象依然存在。国有企业也将加紧推进政企分开、政资分开。“国有企业办社会”的现象要有所改变。按照这次十八大报告的精神，“推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域”，国有企业将向经济安全和民生上集中，要 国有企业系列(一)-基于国有企业的集团管控模式演变-20230728-1篇二
国有企业系列
（一）
基于国有企业背景的集团管控模式演变
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一、新一轮政策表明国企进入了以国资为主题的新阶段
国有企业是我国经济体制发展的特殊产物，掌握着国民经济和社会发展的命脉，牵一发而动全身，一直成为体制的重点和难点。自开放以来，国企大体经历了放权让利、建立初步的现代企业制度、推动混合所有制、登陆资本市场等阶段。随着2023年十八届三中全会和《关于深化国企的指导意见》的出台，国企进入了以国资为主体的新阶段。新一轮国企提出了国资监管方式由“管资产”向“管资本”的思路，更体现了对国有资产管理体制的重视。未来将逐步借助国有资本投资运营公司开展投资融资、产业培育和调整以及资本整合，优化国有资本布局。
《关于深化国企的指导意见》在完善国有资产管理体制方面中提出了四点：
（一）以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变；国有资产出资人重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业； （二）以管资本为主国有资本授权经营体制；改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；
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（三）以管资本为主推动国有资本合理流动优化配臵；坚持以市场为导向、以企业为主体，支持企业依法合规通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处臵企业资产，实现国有资本形态转换；
列藏本（四）以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管；稳步将党政机关、事业单位所属企业的国有资本纳入经营性国有资产集中统一监管体系；
结合2023年4月出台的《国务院办公厅关于转发国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案的通知》不难发现，以管资本为主推进职能转变是当前国企的主旋律。过去管企业的模式将彻底被取代，未来以第三方国有资本投资运营公司为主要平台的管资本将成为主旋律，这就使得各大央企国企“管资本”定位下的集团管控体系的构建和完善十分重要。
二、逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局
根据的具体思路和要求，出资人权利将从国资委分离出来，由独立的国有资本运营公司和国有资本投资公司来直接行使，在“管资本”的总部定位下，基本形成了总部-二级平台-三级子公司的清晰架构。总部作为资本层，设立资本投资和运营平台，以股权关系为管理纽带
对二级平台进行投资和资本管理，行使所有者的职责；二级平台以业务板块划分，作为专业业务管理平台负责业务推进；三级子公司则为具体的经营单位。具体的管理条线上，集团一般采用逐层管控模式，总部仅对二级平台实行管控，不直接管至三级子公司。
为了实现这一具体要求，需要在集团管控体系的基础上进一步厘清总部作为投融资平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，明确总部与二级平台之间的功能定位以及各自应当加强的核心能力建设。
三、在“管资本”新定位下，集团总部应加强具备战略价值的管理职能
随着集团总部定位的逐步明确，总部应在有限的人力及行政资源约束下，充分发挥其职能，承担“管资本”重要使命：借助搭建资本运营平台对资本的高效配臵，达到国资的保值增值、强化产业布局与投资、带动产业发展的目的，并实现对集团整个运营体系的有效把控和监督。总部应着眼于具有战略价值的产业投资管理职能，考虑剥离工作量较大的行政性、事务性工作，对工作内容存在协同的职能进行整合，以提升总部的专业化管理能力。通过对国有企业总部管控模式的大量实践，我们认为集团总部着重构建以下核心职能：1.战略规划
战略规划是寻并为产业发展指引方向，决定了产业和企业未来发展的方向和高度。因此制定符合企业内外部环境的战略规划，并稳步推进对集团企业发展来说至关重要。要强化公司对外部市场分析与研究能力，准确把握发展方向与脉络，统筹制定集团总体战略、指导二级平台制定业务战略及经营目标，并跟踪战略落地情况，及时调整战略，实现战略的闭环管理。加强在集团层面配臵资源相关职能的建设以支持战略落地。2.资本运作
集团总部明确“管资本”的功能定位势必要加强专业化的资本运作能力，通过资本平台搭建、股权投资、多元化融资、资产证券化等手段，借助资本杠杆，实现国有资本的优化配臵和保值增值。提升投资项目投融管退全链条管理能力，降低投资风险。同时积极围绕服务国家战略目标和布局国家重点发展行业，提升国有资本运营效率和回报水平。3.监督管理
加强对集团各级的监督职能，健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。构建完善的监督体系，涵盖审计、内控、合规、全面风险管理、纪检监察、安环、所属企业监事管理、党巡视组等多项职能，做到权利“放得下，管得住”。4.干部管理
人事权是落实管理的重要环节。通过加强干部管理职能，确保在放权的过程中保证二级平
台经营路线的正确性。对二级平台经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控，建立后备干部梯队体系，借助多种考核激励手段，提升管理水平，提高管理效率。5.法人治理结构
