背景
2000年春节后，朱月伟被杭州市下城区卫生局任命到了一个地段医院——A 医院担任院长。这家医院业务比较稳定，各个方面都处于中等水平，而在它300米外有一家二级甲等医院——B医院，医院技术力量、硬件设备条件都比A医院雄厚，它的门诊病人量是A医院的4倍，社区里的居民大部分都到B医院去看病。处于同一个社区，又是同行，朱院长和B医院的王院长之间少不了交流沟通，谈话间，王院长透露了一些想法：“我们准备和××医院（三级甲等）联合，请他们医院的专家过来坐诊，搞专科特门诊，把我们的医疗市场做的更大，让我们医院向更高的层次靠拢……”王院长还诚邀朱院长合作，加入到这个计划中来，“我们联合起来，规模可以更大，可以有实力朝三级医院发展！” 朱院长到底该不该像B医院一样朝三级医院方向发展呢？
2000年12月杭州市下城区A医院会议室
朱院长请母校杭州医学院的郭清教授和区卫生局长余仲民到医院论证本院的未来发展定位。下面是这次会谈的发言要点。
郭清：下城区作为杭州市的中心商业区，经济发达、人口稠密、省市区医疗卫生机构密集，卫生资源丰
富。作为一个地段医院，要在大医院的狭缝中生存，必须研究医疗卫生市场，准自己的市场地位，实现与大医院的错位发展，千万不可盲目进设备，搞所谓的“特专科”。建议引入全科医学的理念，积极发展社区卫生服务。
余仲民：在政府公共财政投入严重不足的情况下，卫生局不可能给你们增加拨款，区长、局长行不通，我同意郭清教授的建议，只有市场，在市场竞争中杀
出一条活路来。我知道郭教授在中山医科大学工作时，帮助深圳市宝安区推动社区卫生服务已经取得明显成效，希望郭教授帮助我们在社区卫生服务方面闯出一条新路，卫生局全力支持你们。
有了区卫生局的支持，加上医学院的技术指导，朱院长下决心婉言谢绝了王院长的合作邀请，明确把自己所在的地段医院定位在社区卫生服务，放弃了发展专科特门诊等高层次的医疗服务项目，利用自身条件扎实深入社区，在杭州医学院的帮助下，举办了一期社区卫生服务培训班，对全院职工进行了一次全科医学扫盲教育。积极吸收国内外社区卫生服务的成功经验。经过慎重研究，A医院决定选择基本医疗、预防、保健、健康教育、康复、计划生育技术服务等作为主要服务功能。
余仲民局长和郭清院长商定双方各出资10万元，由杭州医学院在该医院挂牌建立“社区卫生服务教学与研究基地”，探索下城区社区卫生服务发展之路。 2001年1月A医院正式挂牌更名为“长庆朝鸣社区卫生服务中心”，覆盖下城区长庆和朝鸣两个街道，中心主任由朱月伟担任。
布局
图1.所示为该社区卫生服务中心的地理位置，这一区域面积4.4平方公里，人口7万。A街道为交通主干道，路宽近百米，车流量大，车速快；B区域为商务区；C区域是一个大型游乐场。居民均匀的分布在D区域，图中的红十字代表该社区卫生服务中心，该社区卫生服务中心准备在居民区内建立若干个社区卫生服务站，现有A、B两个方案供选择：
A方案：建立4个社区卫生服务站，共占地400平方米，平均每平方米装修费用1000元，每个站点购置设备、设施大约需要20000元。每个站点配备6名医护人员。社区内的所有居民都可以在15分钟内到达社区卫生服务站。
B方案：建立8个社区卫生服务站，共占地640平方米，平均每平方米装修费用1000元，每个站点购置设备、设施大约需要16000元。每个站点配备4名医护人员。社区内的所有居民都可以在5分钟内到达社区卫生服务站。
A方案 B方案
社区卫生服务站（个） 4 8
每个站点的服务人员数（人） 6 4
每个站点建筑面积（米2 ） 100 80
每平方米装修费用（元） 1000 1000
每个站基本设备
20000 16000
购置费（元）
每个站其他费用（元） 5000 5000
15 5
居民到达卫生服务站的时间
（分钟）
图1. 社区平面图
问题讨论(1)：该社区卫生服务中心将采取那种方案，为什么？
起步阶段
在医学院老师的帮助指导下，通过家庭健康调查，中心的领导了解到社区居民迫切需要“就近医疗、方便服务”。因此，他们通过社区诊断，开设了最能满足老年居民、残疾人和慢性病人需要的、新增了社区康复、老年护理、产妇婴儿家庭护理、临终关怀，代病人熬中药送上门等便民服务等，为社区大部分家庭逐步建立起了健康档案。根据实际情况调整医院的组织结构，合理配置人、财、物，条块结合, 采用经济杠杆进行调节，激励员工的工作积极性；医学院的老师定期到医院开展全科医学和社区护理的系统培训，医生和护士逐步转变了观念，从以病人为中心转变为以居民健康为中心；变被动坐诊服务为主动；从院内服务走向院外社区服务；从单纯的诊疗技术服务到全方位的人文关怀。可喜的是， 全院职工的精神面貌发生了很大变化。
就这样，A医院转变成了一家功能完善的社区卫生服务中心，几年来业务不断扩展，在人员基本不变的情况下，每年门诊量递增40％以上，业务收入递增30％以上。与此同时，B医院的发展却没有取得预期的结果。他们对居民的需求了解不够，对医疗卫生市场发展的方向分析不清，自身定位不当，向三级医院发展的条件又不成熟，原来在社区内的医疗市场逐渐被A医院占领，失去了优势，二年后与A医院相比，门诊病人量的比例倒置，变成了A医院是B医院的4倍，B医院已面临倒闭的命运！
两家医院之所以会出现如此大的反差，在朱主任看来，关键就在于医院的定位问题。如何正确分析形势，从实际出发，确定医院发展方向及策略至关重要。
长庆朝鸣社区卫生服务中心在朱主任的带领下逐渐走上了蓬勃发展的道路，业务不断扩展，员工收入也增加了，银行帐户上资金积累逐年增加，可整个中心外表看上去仍然是破破烂烂的。就以中心的装备为例，没有空调。杭州冬冷夏热，病人就形成了冬天和夏天两个淡季；需要住院的病人要么到大医院去，要么干脆在家里接受；曾经有外籍人士到A社区卫生服务中心参观后说：“你们工作很努力，但提供给病人的条件比健康人还差。”
朱主任下定决心要改变中心形象，“大动工”改善环境，提高硬件水平，以
求进一步的发展。这一提议一经提出，却遭到了大部分职工的反对，甚至有人风言风语：“主任自己想出风头，拿中心的钱、大家的钱往自己脸上贴金……”“现在好不容易挣得比原来多点了，这一动工，岂不是大家又得勒紧裤腰带吗？还不知道结果能怎么样呢！”“领导就是喜欢搞基建乱装修，这里面猫腻可大了。”
问题讨论(2)：在这样一片反对声中，朱主任要不要说服大家？该怎样说服大家？又通过什么样的渠道来筹集资金呢？
2003年9月杭州市下城区长庆朝鸣社区卫生服务中心会议室
朱主任请新上任的区卫生局长傅家康和医学院的郭清教授帮助出主意想办法。
郭清：前三年长庆朝鸣社区卫生服务中心准空间定位，改变服务模式，增加服务内容，基本完成了占领医疗卫生市场的任务，从卫生医疗服务市场这个蛋糕切到了属于自己的一份，这一步迈出去很不容易，这一步称为“占领市场”，你们取得了初步成效，但要上台阶，还有第二步和第三步要走。第二步的核心内容就是朱主任今天面临的改善服务条件，即硬件建设，外加内涵建设，进一步提高和改善技术队伍的素质，第二步称为“软硬件建设”。
傅家康：长庆朝鸣社区卫生服务中心为全区社区卫生服务闯出了一条路子，起到了示范带动作用。希望你们这面旗帜能够高高飘扬。至于资金吗？……
长话短说，克服了种种困难后，中心的改造工程终于红红火火地展开了。优良的硬件环境加上中心合理的组织结构和运行良好的管理体制，中心的发展步入了一个新阶段，朱主任抓住各种机会，请上级领导来视察，请国内外的同行来指导，向社会、向政府展示中心改造的初步成果，这就好像给政府吃了一颗“定心丸”，可以更放心的给中心投资了，中心和站也纳入了职工基本医疗保险定点机构。长庆朝鸣社区卫生服务中心逐渐创建了自己的品牌，树立了良好的口碑，实现了新的飞跃，朱主任自豪的说：“现在的中心4000多平方米，除了盖房子用的砖头和职工是旧的，其他都是新的！”
