6CPCs六个核心绩效指标
——真正的平衡计分卡。
By：克克，2015年11月21日
1.6CPCs——核心绩效控制指标
德鲁克说过，企业是个有机体——复杂的生物体。这样的比喻一点不为过。目前的发展趋势是：企业的复杂程度越来越高，越来越难以掌控，越来越为各方所关注…… 漆雾净化器
稍微有些医学常识的人都知道如何判断一个人的健康状况，即通过血压、心跳、脑电波、红细胞含量等一些基础数据可以做基本的核心的判断。而影响血压的因素会有很多，如果血压有问题，则相应的去检
查和分析，予以解决。尽管限于技术和经验的关系，有些原因不能从根本上查到，但这已经给了医生巨大的指导和帮助。
那么如果问企业的管理者，如何判断一家企业的健康状况呢？能全面和深刻了解的人恐怕不会很多。
到底有什么指标可以全面而简洁地判断一家企业的健康状况呢？这样一些指标有什么内在的逻辑、合理性和独到性？这样的指标组合对于企业的管理者、咨询师、企业教练、引导师和培训师有什么意义和价值呢？
马利克——欧洲的管理大师，给出了他的思考——6CPCs(Center Performance Controls)。这个指标组合为德语区优秀企业所共识和遵循，用来指导企业的战略思考以及运营管理——构成了企业管理“中控系统”的核心。 这六个指标——6CPCs分别为：市场地位、创新能力、成本地位、关键人才的吸引力，流动性和利润率。这六个指标乍看起来似乎没有什么特异之处，有人也许还会说，让我想想我也能想出来，甚至比这还多。其独到之处就在于关键的少数组合，更在于指标之间内在联系的科学性，6CPCs在本质上精确地展现了对企业的整体思考。 接下来会从以下6个方面进行介绍：
●6CPCs——对于企业管理者的意义
●6CPCs——对引导者、企业教练的意义
●6CPCs目前盈利能力——流动性和利润率
●6CPCs目前盈利潜力——市场地位和成本地位
●6CPCs未来盈利潜力——创新能力
●6CPCs盈利潜力支撑——关键人才的吸引力
2.6CPCs——对于企业管理者的意义
这样六个指标构成了企业管理控制系统的核心。体现了企业过去、当下和未来的综合能力。创新能力代表未来；市场地位和成本地位代表目前中期的能力；而关键人才的吸引力则是中远期能力的有力支撑；流动性和利润率则代表了过去。
企业能力的转换是从未来到现在，并体现在过去的成果当中。关于战略德鲁克是这样定义的。战略就是为有一个更好的未来，我们今天必须要做什么？战略就是从未来到现在进行思考，然后从现在到未来的一个达成过程。
而且有意思的是过去即便绩效很好，不意味着将来一定好。而将前景看着不错，也不一定能挺过目前的困难。这需要高超的对未来和现在的战略平衡技巧。这六个指标，为企业的高层管理者提供了高屋建瓴的控制要点。所以说，6CPCs是真正的平衡计分卡。
原油加热器那么，对于企业管理者，这六个指标可以用来做什么呢？主要列举如下：
●企业健康状况评估：比如企业现状诊断、兼并重组对象评估、投资评估等。
●企业战略制定：这六个方面可以为企业战略评估提供基准，也为战略制定提供框架。
●战略分解：公司战略、业务战略、职能战略，可以按这六个方面进行分解和战略协
同，形成战略地图。
●年度目标制定：同样，目标制定需要上接战略，下接行动方案的。自然也需要按这
6各方面来进行，这六个方面就是企业未来不同时间长度需要考虑的领域。对于不
同层级的目标按这样的逻辑分解，自然也会让不同层级的人员了解自己对于企业贡
献度。可以解决激励的一个核心问题——价值和意义。
●企业运营状况监控：这六个方面就像控制室中最重要的六块仪表，需要不时的查看
其红黄绿不同状态，如上图所示。并需要根据情况采取必要的措施。
●绩效评估：战略分解、目标分解按这样的逻辑，绩效评估同样也按这样的逻辑进行
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评估。可以从这6个方面评估每个人对企业的贡献，这应该是绩效评估的根本内涵
之一。
3.6CPCs——对于引导者和企业教练的意义
对于引导者和企业教练来讲，这提供了一个思维框架，不论是工作坊设计、问题的拟定、激发参与者或者被教练者思考，都是非常有用的，有经验的引导者和企业教练，看到这里就大概会知道如何运用。以下从两个方面略微举例，用以说明。
提问拟定对于引导者和教练不是一个很容易的问题，即便是资深的引导者和教练。提出一个好问题需要有很好的框架。学过ORID的人会认为，这是一个很好的框架。同样，学过世界咖啡的人，也认为世界咖啡的3种问题的设定方式也是不错的。学过教练的人，在GROW的不同阶段也会产生有很多好的问题。
以上都是可以用几个问题的组合来完成某个重要的事情的探讨，可以用于一般情况。而对于企业的战略问题，我们如何提问呢？
提问的框架可能为：
●企业的过去需要了解什么？
●大家是怎么理解和解读的？
●企业未来需要发展成什么样子？
●需要在哪些方面采取行动？
在这几个问题回答上，6CPCs可以给你指引。
工作坊设计时，如果工作坊的内容是关于目标和战略、关于愿景和使命，那么需要从哪些关键维度进行研讨呢？6CPCs也会给你一个思考的框架。比如探讨企业的优势，就可以从这6个方面探讨。即可以从6CPCs逐一进行探讨：
●企业的优势是什么？
●弱势是什么？
●需要充分利用和发挥什么？
●需要改进什么？
有人说SWOT过时了，那是应用上的问题。对于战略这样的大问题，SWOT适合用来做相关总结，而不是直接用来做分析。而如果用SWOT进行优势和弱势等的分析，那自然是对工具的使用不当。
这里6CPCs就像一个雷达，可以为引导者和企业教练提供一个重要事项的扫描工具。以保证不会有重要的遗漏。关于6CPCs对于引导者和企业教练的更多应用，请容以后再叙。下面对6CPCs的具体理解做以解释。
4.6CPCs之目前盈利能力——流动性和利润率
读者当中一定会有股民，请问您买股票会看什么呢？立刻想到的答案大多是看上市公司的财务报表，看其盈利能力、以及现金流量等财务数字。是的，这两个指标的确非常关键。但如果再问一下，财务报表上反应的是过去还是未来呢？略微思考，您一定会说反应的是过去。的确如此，财务报表反应的当期之前的公司业绩表现——即目前盈利能力。这样，如果仅凭现金流量和利润率，而不考虑其他指标，来判断这家公司会存在多久？有经验的人一定会回答，这是个短期的指标。
流动性对于企业来讲是至关重要的指标，其关键的感觉就像汽车中的油量表。在高速公路上开车，应该没有任何事情能比眼看燃油耗尽的感觉更令人心急的了。对于企业来讲没有利润是可以的，如果没有现金流，企业立刻就要破产。京东就是不盈利，现金流充足，股价持续升高的典型。也有很多传统企业，其盈利状况可以持续几年不好，但如果是现金流没有管理好，立刻会进入万劫不复的境地。
所以企业高级管理者对于流动性的关注是十分敏感的，也会尽一切可能来保持良性的流动。降低库存、延迟付款周期、长短期融资组合、优化应收账款、应用银行票据等。
利润率如果很好，会对流动性有正向的逻辑上的帮助。企业如果要盈利，会有很多种方式。有良好的盈利，也有不好的盈利。上市公司迫于股票增值的压力，可能会做出提高利润率，而影响企业长期发展的决策。
所以说，评价一个公司的高管的管理是否有效，重点不是评价其当期的股价或者估值，而是要评价其走了以后会给公司带来什么样的影响。笔者在与客户接触中，遇到类似的例子。一家企业的高管在中国区期间，绩效超好。然后公司把它调到其他国家管理分公司，后来发现中国区的业绩大跌，调查发现，其在中国区期间做了很多促使短期销量提升和利润增加的决策，而这样的决策对后来的影响十分严重的。 所以对于利润率的分析十分重要。什么是健康的利润，什么是不健康的利润。哪些产品是做销量吸引客户的，哪些产品是用来盈利的，这样的盈利组合结果是什么样的。就像小水果店老板一样，聪明的小老板会对不同的水果进行分开核算，整体考虑。
另外，很重要的不是利润最大化，这样的决策谁都会做，比较数字而已。关键的是你是否能界定出你可以接受的最低利润是什么？这个界定出来，即知道了自己的原则底线。这个界定清楚以后，就对于哪些产品和服务要放弃，会有清晰的认知。对于不赚钱业务如果要继续，必须要有充分的理由。否则，死了都不知道自己死在哪里。
5.6CPCs之目前盈利潜力——市场地位和成本地位
刚刚提到买股票，聪明的卖家不仅仅看财务报表，还会看其他的方面。这里有两个关键的指标，市场地位和成本地位。这两个指标能让我们能对于企业持续健康发展的估计会更加长远一些。
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成本地位对于富士康来讲可以叫做“利器”。有谁可以在电子产品的制造成本上与之匹敌，全世界有哪些国家和区域可以与台湾电子代工行业来角逐成本控制，恐怕过去没有，目前没有，未来3-5年也看不到。
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成本地位的概念是指每个（单/项）单位产出，所耗费资源的多少。即单位时间、人工、设备工时、资金、知识（专利）等的产出之比较。
成本地位总体来讲反映了熟练程度、经验积累、流程优化、资源利用等方面的能力的综合体现。用控制论的术语讲叫——浮现现象，即不是简单的1+1=2，而是系统要素组合作用优化后的浮现出的综合能力。就是说如果你有钱，买来同样的设备，把富士康的人抢来，也不可能在短期做的富士康的水平。
所以对于企业来讲，成本地位的评估和提升是至关重要的指标之一。
市场地位对于行业排名前列的企业来讲也是很难在短期内撼动的。2011年丰田企业在遭遇日本地震和大规模召回等因素影响，全球销量下滑下了保持3年的全球第一宝座，第二年立刻重回全球第一。这就是市场地位的作用。
那什么是市场地位，简单来讲就是用你可以你的竞争对手去做比较，消费者所感知的地位高低。决定市场地位的因素也比较多，比较典型的是市场份额、产品/服务质量、品牌形象、客户满意度、售后服务等等，还有许多。
当然，谈市场地位一定要界定范围，即细分市场——你的产品在某个细分领域的地位。比如，分析小
米手机在年轻人的市场份额，就要比小米在手机整体市场会等到不同的信息。这样的分析比较能够聚焦目标客户市场，明确竞争对手，从而制定更有效的策略。如果目标客户或者对手错了，结果可想而知。
市场地位是定价的依据，定价的基础不是成本地位。按成本定价是不符合顾客认知的，也是错误的定价依据。如果按照市场地位定价，核算下来，没有利润可图，则意味着你需要放弃此产品或者需要进行成本的改善，否则此产品就不会有未来。
总体来讲市场地位反映价格，成本地位反映成本，两个综合反映了目前的盈利潜力。用德鲁克的话讲总体是“正确地做事”。二者组合是揭示中期（3-5年左右）公司持续生存能力的指标。是企业需要重点关注和用心打造的两个能力。对于不同的企业，需要结合实际情况来筛选能反应这两个指标的一些关键因素来组合构建这两个指标。
6.6CPCs之未来盈利潜力——创新能力
同样，买股票的人更会关注一些有关于目标企业的创新方面的消息，如新产品新技术，重要的兼并和重组等。当然这些兼并重组也能很多程度上在强化或弱化双方企业的市场地位或成本地位，甚至对盈利能力和现金流量都会产生综合的影响。
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创新能力对于高级管理者来讲，除市场地位和成本地位之外，更需重点关注的一个指标，它代表了企业未来盈利的潜力。按一般规律而言，当企业有了创新后，将产品/服务推向市场；如果成功，随销量的提高，其市场地位会随之上升，单品的成本地位会随之下降，即此产品/服务的盈利状况逐渐走好。
创新能力一般体现在产品创新、服务创新、流程创新、甚至商业模式创新。但不论如何创新，创新的根源必然来自于客户需求，即真正有客户需求，并通过解决方案满足客户需求，得到客户认可才是真正的创新。那些没有客户需求，或者市场表现失败的创新只能叫发明。创新不是一件容易的事情，真正的创新是非常客户导向和结果导向的。
记得有一个来自3M的朋友分享了一个有趣的案例，3M内部的工程师不仅仅要在某一技术领域拔尖，还必须非常结果导向和市场导向。你的研发形成产品最终上市成功了，才意味着你成功了，即有更好的薪水、团队和资源、更好的发展前景。3M在基础技术研发、产品开发、产品上市等前后环节之间，
公司内部有类似于环节之间的招投标机制，公司有机制来决定把这个研发成果给哪个产品经理，以最大程度上保证研发成果的投入产出比。同样，研发工程师在研发之初也非常以市场导向思维，来确定自己的研发课题。
创新的能力在于是否时刻关注客户真正的需求，而不是关注在自己的产品上。那些把注意力仅仅放在产品上，而没有真正放在客户需求上的公司，无一例外地会走上失败的道路。收音机、录音机、随身听、MP3、手机等不宜例外都可以解决方便地听音乐的基本客户问题。这这条路上，有多少企业死在了自己的产品上，而又有多少企业活在了盯住客户需求上。客户要的不是产品，要的是解决其需求的解决方案。
当然，一个企业创新能力指标也会随行业不同，而体现在不同的因素组合上。一般影响因素为新产品占销售额比例、新产品开发周期、创新成功率……
创新能力，用德鲁克的话来讲，总体是在决定“做正确的事”。创新决定了企业未来的发展方向，是起到关键的导航作用。这里也许会给企业带来彻底的战略调整和变革。
