2013西安理工大学工商管理硕士MBA双休班
作 业 本
科目：人力资源与管理
班级：
学号：姓名：
案例一：GE选定接班人。
答：
1）你认为TH公司绩效管理方面真正的问题是什么?
答：1、沟通不畅：仅凭个人的了解认识该考核体系对自身的影响，产生曲解和对考核体系公平性的质疑，引起员工的报复性打分或打人情分。 2、绩效考核体系存在的问题：10项考核要素在和具体标准上虽然是科学设立的，但此种考评技术不能满足TH公司所有部门的需要。
3、考核人与被考核人选择问题：TH公司部门间存在广泛的工作联系，但有些部门（如财务部）并未在日常工作中与其他部门建立业务合作关系。 2）你认为业绩出的人评估成绩排序落后的原因是什么?
答：1．绩效考核中员工态度不正确
单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着审判和被审判的工作，双方都费力又不讨好，久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。
2、 绩效管理目标不明确
公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然
而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。
3、资源部工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作分析的工作。
4、考评人员自身的局限性：
a)民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见，偏见，不实之见。对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。
b)考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做的不好。
5.考评内容不合理：a) 考评内容超出了绩效的外延。b) 考评内容过于统一。c)评价标准描述不准确。
3）你认为TH公司的绩效考核指标内容有哪些问题?
答：1、考核内容过于单一，没有针对性。
2、考核标准过于简单化和平面化。
3、考核标准没有参照实际情况。
捕虾笼4、考评结果排序使员工存在抵触情绪。
5、民主评议方式容易导致不公正。
4）结合企业实际,用什么样的评估形式来评估干部更科学?民主评议的方式是否合理?
答：建立一套以德才素质为基础、以工作实绩为核心、以量化考核为手段的干部考核机制，可以增强干部考核工作的科学性和准确性。
一是推行实绩考核，树立正确的考评导向。干部实绩考核要以企业的发展以及正常运营为核心。把工作实绩作为重要的考核标准，重点考核上级下达的各项目标任务、工作指标完成情况，做到突出重点，科学考评。
二是分类考核，奖惩分明。突出“分类考核”，体现考核对象的差异性。不再“一件衣服大家套”，而是根据干部岗位职责的不同进行分类考核，增强考核的针对性和有效性。
三是完善量化考核，健全干部实绩考核评价体系。企业运营的实际情况，制定细化了干部考核项目，将干部考核项目分为自身建设、工作实绩、领导员工满意程度三部分，实行百分制考核。
实行民主考核，让员工多角度评价干部。民主评议的方式能够使干部的考核结果得到员工更大的满意度，但民主评议的人员应严格甄选，最好是同一岗位内部的员工。
360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
5）如何设计新的绩效管理体系?应从哪些方面入手?
答：1管理层的领导能力。2公司运作的系统——业绩管理系统 。3公司生存的基石——员工。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。
| 界定岗位 工作职责 | 设定关键绩效指标 | 带电清洗剂设定工作目标 | 分配权重 | 指标检验 |
主要目的 | 理解所涉及的岗位关键内容及工作主要成果 | 结合企业综合战略，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 | 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化关键工作领域，作为关键绩效的补充。 | 根据各关键绩效目标及工作战略重要性，以及员工对结果影响力大小确定权重。 | 检查目标分解的延续性、一般性、支持性 |
所需信息 | 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 | 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 | 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 | 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 | 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 |
参与者 | 高层规划、人力资源组织 | 上下级员工共同参与 | 上下级员工共同参与 | 甲类功率放大器 上下级员工共同参与 | 人力资源部组织进行 奇石底座 |
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关键绩效指标法（KPI）注意事项：
(一)KPI指标的确立需遵循两个基本原则：
1.SMART精明原则，即Specific具体的描述；Measurable可以衡量的；Achievable可以通过努力实现的；Result oriented有结果导向性的；Timed有时间性的。
2.20/80原则。“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键因素，KPI指标能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越高了。所以，KPI指标必须要有数量限制，最多不超过10个。同时，绩效考核指标的数量还与不同层次的岗位有关，表现在越在基层，数量相对越少。
（二）实施中应注意的问题
一、不同的职位应有不同的KPI组合
二、指标与KPI绩效目标的衡量
港湾场站
三、可量化的 量化 难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作化
四、激励质保和控制指标相结合
五、注意与各员工的沟通，听取合理意见
案例3：难以摆平的工资分配
1）你如何评价该公司现有的浮动工资制?秸秆炭化
答：1、浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益好坏以及职工工作表现和工作绩效大小支付工资的一种工资制度。实行浮动工资制的优点：A、有利于克服平均主义倾向；B、有利于根据生产经营的需要，较为灵活地确定工资浮动的主要因素，如产量、销售量、成本等，引以导职工为突破企业生产经营的薄弱点而努力工作，对促进企业改善经营管理、推动企业生产经营的发展起着积极的作用。
该公司现有浮动工资制为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额不能突破，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱，那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，
也不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资部分，同事之间抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思，这就会产生一种后果，那些绩效较差的员工觉得自己的基本工资没有保障，失去了工作动力，那些绩效较好的员工觉得是从同事身上扣下来钱补偿他们，有自相残杀的心理阴影，最后谁都觉得没意思，员工流动性就会增大，不利于企业的稳步发展。
2）你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式?
答：至于该公司原来衽的奖金激励方式，从双因素理论来看，工资偏向于保健因素，而奖金偏向于激励因素，由于该公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，但外来的应聘者大都只认基本工资，对奖金部分他们没有把握，认为有可能是公司画的空饼，激励度不够，应聘者就不愿意到公司来工作，这就会导致人力资源部开展招聘工作时遇到很多困难。
3）如果你是该公司的人力资源部经理,你如何制定新的薪酬制度?并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度?
答：该公司可继续采用浮动工资制，但要与企业的经济效益挂靠，要按比例抽取企业利润珠一部分作为浮动工资，以激励为主，基本工资的部分要起到稳定人心的作用。
