什么是绩效评估
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所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。这是店铺整理的什么是绩效评估，希望你能从中得到感悟!
什么是绩效评估
首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。 由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，
怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!
物料周转箱绩效评估的主要目的
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
2、 组织对员工的绩效考评的反馈;
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;
4、 对员工的薪酬决策提供依据;
5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
6、了解员工和团队的培训和教育的`需要;
7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估;
8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效评估的主要原则
评估原则绩效评估是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持以下原则：
(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情彩。这就
要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。
鸟笼的制作(2)评估方法可行原则评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。
(3)评估经常化、制度化原则为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。
(4)多层次评估原则员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，
扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。
(5)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理;另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。
拓展内容：员工绩效管理
在绩效管理培训中，最常见的是针对人力资源人员的，也有针对经理人的，针对一般员工的却很少。当然，也有部分企业在做内训时，会针对一般员工进行绩效管理相关政策的宣讲式培训，主要内容往往是企业的绩效管理制度及考核办法。
我自己之前所做的针对员工的绩效管理培训，主要也是以绩效管理制度及公司绩效管理流程的宣讲为主，但我发现，这种宣讲式培训是“形式大于内容”，意义不大，充其量能够让员工了解一下公司的政策与流程，对于帮助员工提升自我绩效管理能力起不到多大的作用。
为使员工绩效管理培训更具有针对性，我对员工绩效管理的培训内容做了大量的修改，并在本周做了两场培训（新员工培训及下属单位员工培训），自我感觉效果比以前要好很多。
以下就介绍一下具体的内容：
互动话题：“绩效是什么？”与“我的绩效谁做主？”
对于这两个话题，在两场培训中，获得的答案基本都差不多，学员的观点主要有：
“绩效是什么？”：1、绩效是上级对自己的评价；2、工作的完成情况；3、绩效是目标任务与结果的对比等。
“我的绩效谁做主？”：1、自己；2、上级；3、同事。
大概用了5分钟的时间，我收集了部分学员的想法。通过互动了解到，多数人对于绩效是一种“结果”，以及我的绩效是靠“自己”与“上级”共同完成等观点还是基本一致的，但是却不全面。
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收集到学员的观点后，我卖了个关子，并没有立刻给出答案，而是引出了几个案例的讨论：
案例讨论：他们的绩效出了什么问题？你会怎么办？
案例1：
Jack加入公司从事项目开发的工作有半年的时间了。Jack在项目开发方面有丰富的经验和人脉，并且具有很强的开发能力。在这半年内，Jack非常努力，并超额完成了上半年1000万的销售任务。可是，其上级却对其工作不满意，认为Jack主要做的是中低端产品，公司鼓励的是做高端，提高利润率，而不在于中低端产品，因此上半年给Jack的考核成绩为不合格。对于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了销售任务，为什么得到这样的结果。
案例2：
Amy是公司人力资源部新晋升的薪酬主管。在晋升前，她作为薪酬专员主要负责薪资核算、人力成本汇总及社保福利手续的办理，她工作细致、勤快。晋升后，她开始负责薪酬激励政策与相关制度的设计与实施，这对她而言很有难度，尽管她很努力，可是所设计的
薪酬激励方案总是不得要领，她自己感到很受挫，上级也感觉失望。短程蒸馏器
案例3：
Mike在公司会计部做成本主管已经3年多了，他对于公司成本核算与分析、成本管理等工作已驾轻就熟，并为公司成本管理作出了很多成绩。可最近，他越来越不喜欢这份工作，感觉现在的工作已无任何挑战和新意，认为总是做同样的工作、非常枯燥，因而对于工作明显兴趣不足，甚至还时不时出现一些错误，领导多次与其谈话，但问题依然存在。
案例4：
Bill是生产部的生产管理专员，他从事该工作有两年多的时间了。他工作很认真，在接到订单后，总是能够迅速安排生产计划，并协调车间完成生产任务。然而，Bill每年的考核成绩都只是合格，并且这两年一直没有得到晋升，自己感到很困惑。其上级则认为， Bill的能力和工作积极性都不错，但总是会出现一些情况：包括生产计划尚未沟通，直接发给车间；多次出现，与他关系较好的车间提报申请生产设备，未经上级许可即给予调拨，造成其他车间生产任务受到影响。其领导多次沟通，可他还是屡错屡犯。
以上案例，尽管现实中不见得这么极端，却很好地体现了实际工作中员工常见的绩效问题。大家分别对案例中的人物进行了逐一分析，并且给出了以下观点：
1、 Jack：目标设定不清晰、未进行分解，与领导之间沟通不到位（到最后才发现任务完成出现了问题）；需要设定更加明确的目标。
2、 Amy：不具备薪酬政策与激励方案设计的能力；需要加强方案与制度设计能力，如果确实不适合则转岗。
3、 Mike：对工作的兴趣和意愿不足；应该加强学习，与领导沟通职业发展。
4、 Bill：良好的反馈习惯未形成，与领导沟通也存在问题；应该加强任务反馈的学习，形成良好的习惯，及时与领导进行沟通。
