2009-03-25 15:38:54| 分类：绩效管理| 标签：|字号大中小订阅
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第一部分绩效管理方案说明（初稿）
一、什么是绩效管理——绩效管理的概念
二、为什么要进行绩效管理——绩效管理的目的和意义
1、考核的内容要点
2、考核的种类
3、不同职类的绩效指标（KPI）与考核标准
（1）各级管理者或部门绩效指标的制定
（2）基层专业人员绩效指标的制定
4、考核频度和时间
四、怎么考核——考核的方法和程序
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
医疗箱七、绩效考评应具备的条件
八、绩效考评注意事项
九、公司现状
十、绩效考评开展计划
第二部分绩效管理制度（略）
第一部分绩效管理方案说明（初稿）
一、绩效管理的概念监控界面
绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划（目标）、绩效沟通（辅导）、绩效考核（评价）、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因 此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价、反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理的循环过程见图1。
企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见图2）。
二、绩效管理的目的和意义
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。绩效管理就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。
绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具，寻企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度。具体来说绩效管理的目的包括以下几个方面：1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，促进管理者指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责任。
三、考评什么——绩效考评的内容和标准
每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的绩效评估体系应该具有以下功能：①准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；②明确识别一个员工的缺点和不足；③能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；④及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；⑤有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。
1、考核的内容要点
绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的
绩效考核时，往往辅以针对工作能力和态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
针对目前公司的生存现状和企业文化氛围，我们采取偏重结果又不忽视过程的考评内容，即关注结果（绩效业绩或目标）约占70%，关注过程（能力和态度）约占30%。这是我们制定具体考评方案的指导原则。但不同职务、不同岗位的具体考评标准或指标是不同的，也就是说，不同的职务对绩效或目标、能力和态度的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核标准来进行考核。
（1）工作业绩（关键绩效指标KPI）
——效率、效果（正确性、速度、质量）；
——任何考核最终都要以业绩为最重要内容；
——其一体现在基本职责的履行程度；
——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度。
（2）工作能力
老婆饼机A、职务知识——为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。
B、解决问题能力
理解/分析力——迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。
判断力——根据对问题或状况的正确认识，能够总结出符合现实之结论的能力。
企划力(战略设定能力)——设定目标及为了有效地促进战略、具体执行程序、实现方法等，进行系统地计划、立案的能力。
业务促进力——迅速决定目标达成的可行性方向，使用最佳方法，在规定期限内达成目标的能力。
C、表现力/交涉力(管理统帅力)——对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。
（3）工作态度
A、热情意识——对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。
B、安全/遵守纪律意识——优先考虑公司的纪律和安全的态度。
C、共同体意识——为了部门和组织，协作的意志和态度。
D、顾客精神——业务计划和履行上能站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度。
E、道德/伦理意识——道德品行要端正的意志和态度。
（4）工作能力、工作态度、工作业绩三者之间的关系
工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。
2、考核的种类
不同的岗位考核标准（具体指标）不同，但由于公司里的岗位很多，为了简化考评工作，有必要对被考评的对象进行分类。
根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分，确定各职位对任职者知识、技能、应负职责及对企业影响大小的相对水平，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。
（1）分类方法一。按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系（见表1）。
裤带蛇表1 职层划分
职层划分标准类别
高层1、依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2、后备继任者以及中坚人才。
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中层1、参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的效率。2、指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
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基层1、在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。2、在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。
（2）分类方法二。依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式（见表2）。
表2 职类划分
职类划分要素
管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。
（3）我们公司的考核分类。由于我们公司的组织结构是职能型，也就是说我们是按专业化（工作性质）进行分工和设置部门，因此考核分类选用方法二，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系，如表3所示。
表3 公司职类职种考核分类
职类职种职种定义评价方法
管理服务类总经办与经营管理确定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策和风险决策以及运用各种管理手段以实现公司决策。以MBO(目标管理)为中心来评价，评价方法为：绩效= 综合业绩评价（即目标达成度评价+难易度/贡献度评价+业绩加减分）+能力评价+态度评价+下属培育度
财务负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任。
人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任。
行政管理及安全管理负责公司行政后勤管理以及公司职业安全卫生管理。
基建负责组织厂区建设与整改的计划申报，总体规划，工程设计工作，组织工程设计，施工，监理，材料，设备采购，负责工程造价，施工，技术，质量和工期的管理，组织工程的竣工验收，负责基建办的财务，物资，材料，设备的管理工作。
生产中心综合管理负责生产中心的考核、培训以及其他行政事务工作，协助生产总监协调各部门工作，组织中心推行5S，持续改善。
市场类营销支持：客户服务与公共关系及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任。
销售部从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任。
资源采购负责供应商的开发和管理，对材料成本负责
续表3 公司职类职种考核分类
职类职种职种定义评价方法
研发生产类电力电子研究、技术管理、产品技术认证从事产品及相关技术等的研发、创新与专利等工
作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任。以工作内容为中心来评价，评价方法为：绩效= 业绩评价+能力评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分或者绩效=能力及任务完成度评价+态度评价+贡献及参与度评价+重大事件加减分
