提起零售之王，你脑海中的第⼀位是谁？
招商？平安？……
今天，给你⼀个新答案，建⾏！
建⾏？……
是的，你没听错。
最新财报显⽰，2021年末，建⾏境内个⼈存款余额11.28万亿元，较上年增加1.09万亿元。个⼈客户⾦融资产超15万亿元，较上年新增1.4万亿，六⼤⾏中位居第⼀。个⼈全量客户7.26亿⼈。零售银⾏业务利润总额2147亿元，⾏内占⽐56.74%。利润超⼯⾏、占⽐超招⾏，坐实零售之王。 这个业绩成⾊⼗⾜。⾸先，它是在数字化经营的新环境下取得的。其次，它是在后流量时代取得的，今天不⽌银⾏，连最会数字化运营的互联⽹公司，也屡屡发出了流量枯竭的感叹。 但是，奇迹就是被创造了出来。
建⾏零售数字化转型的密码是什么？
数字化获客：从拓客到承接的逻辑
⼏年前，另⼀家⼤⾏做了⼀项客户调查，他们询问了全国1.2万名80后客户，得出⼀个既令⼈吃惊⼜在预期之中的结果，今天还进⽹点办业务的80后，在调研中的占⽐是——
零！
此前，商业银⾏获客主要靠传统⽹点和营销⼈员的外拓，在线上化服务普及的今天，线下⽹点已经门可罗雀，银⾏获客的主战场，已经从线下转移到了线上。 要在数字化场景下获客，银⾏前端要与客户保持黏性和良好连接，贴近客户⽣产、⽣活场景并获客、活客、留客。建⾏采⽤“建⽣态、搭场景、扩⽤户”的九字要义。
⾸先是打造⽣态获客“圈”。建⾏聚焦餐饮、出⾏、公共服务、购物等10⼤贴近⼤众客户⽣活的零售⽣态场景，打造了数⼗个样板间，全国范围场景数量400余个，零售⽣态场景账户累计达1029万户。2021年，建⾏以做透核⼼圈、做⼤关联圈、做活衍⽣圈为⽬标，继续推进⼤消费⽣态的深耕，以⽹点为阵地打造社区周边商圈，上线“商管慧眼”线上经营平台，实现线上和线下、⽹点和商圈相互引流。
其次是串接GBC联动“链”。除了零售条线外，智慧政务、裕农通、惠懂你等To G、To B、To C业务数字化程度很⾼。智慧政务⽀持⽹点成为政务⼤厅，平台累计注册⽤户超2亿户，办理业务超25亿笔；裕农通建设51万个服务点并通过线上服务实现县域服务⼴泛连接；建⾏惠懂你APP下载量超过1900万次，认证企业639.6万户，访问量超过1.5亿次。它们和零售条线形成了显著的平台协同效⽤。
再次是做强“双⼦星”承接“核”。将通过内外部场景获得的流量承载下来，为后续留客、活客做准备。
所谓“双⼦星”是指个⼈⼿机银⾏和建⾏⽣活两个APP：前者在⽤户规模、交易规模、应⽤市场下载量等评价指标中，稳居同业第⼀；后者⾃浙江省完成试点后全⾯推⼴，半年时间，注册⽤户已超3400万户，⽉活跃⽤户超1500万户，呈现指数增长态势。
⼆者分别从⾦融和⽣活两个维度，形成了掎⾓之势，更妙的是，它们⼜和⾼频社交媒体⼀起，构成了建⾏零售获客“流
⼆者分别从⾦融和⽣活两个维度，形成了掎⾓之势，更妙的是，它们⼜和⾼频社交媒体⼀起，构成了建⾏零售获客“流量三⾓”，形成了建⾏独具特⾊的线上服务“⽹”。
“流量三⾓”是建⾏零售营销运营架构⽅法论。三⾓形的两个底⾓是个⼈⼿机银⾏和建⾏⽣活APP，顶⾓是建⾏的等⾼频流量⽣态，流量⽣态包括两部分：⼀是由总⾏分⾏的与视频号共同构成的矩阵公域流量；⼆是由建⾏员⼯、裂变种⼦客户共同构成的私域流量。
在这样的流量架构下，配套“造福季、奋⽃季、财富季”等⼀系列规划严密、丰富有趣、符合线上⽤户体验习惯的⼤型数字营销活动，不断降低⾦融服务的门槛，提升数字服务的获得感，来⾃社交媒体的、基于场景⽣态的外部流量，不管是公域，还是私域，都能够通过有标准、有节奏、有侧重、有规模的数字化营销运营的体系对⽤户流量进⾏统筹运营，既发挥了银⾏总部的企业级⾏动能⼒，⼜不断释放全国分⽀⽹络的个性化经营能⼒，最终将流量源源不断地导向“双⼦星”，从⽽完成体系化的获客。
在建⾏数字化零售获客的穹顶上，⽣态获客、GBC平台联动等⽅式，与“双⼦星”、“流量三⾓”⼀道，完善“圈”“链”“核”，铸就服务“⽹”，共同照亮了数字化获客的星空。
建⾏的数字化获客能⼒和成熟的数字获客⽅法论，让客户新增⽔到渠成。
“三分”体系：经营客户全⽣命周期
获客之后，还要活客、留客。
在银⾏客户转化上，⾏业有⼀个共识，客户在该机构保有⾦融资产的规模，同机构和客户的关系呈正相关，这很好理解，熟⼈才更好转化，但是，维持这种关系，需要持续的服务。然⽽，这也是传统银⾏服务流程最难解决的问题。
因此，数字化运营下活客的核⼼⽬标，是完成从⽤户到客户的全⽣命周期经营，根据⽤户不同阶段的需求，提供适当性、针对性的服务，通过有效满⾜需求实现转化。
在没有⾦融科技之前，银⾏很难服务长尾客户，通过技术的⼿段，建⾏探索出了⼤众客户集约化经营⽅式，打造了“分层+分+分级”的“三分”个⼈客户经营体系，服务到了原本服务不到的⼈。
先说“分层”，对于AUM（管理资产规模）20万以下长尾客户进⾏本部直营，对20万以上价值客户由⽹点专营，形成
了“基础客户场景直营—潜⼒客户私域直营—中⾼端客户⽹点专营—私⾏客户 1+1+N 服务”的链条。
强化“分层”管理，核⼼在于与传统五级经营架构相融合，明晰客户服务的机构职责。这样，对应的组织层级就能够集中精⼒服务客户。
⽐如，深圳分⾏个⼈客户直营团队有15名直营经理，他们通过短信、电话、企业、⼿机银⾏、场景平台等渠道，实现了与100万客户的有效链接。
后流量时代，社交数字化趋势明显，私域流量已成为客户经营的“⾦矿”。私域流量经营核⼼逻辑，就是对流量进⾏挖潜。
建⾏⼀⽅⾯加快⾏内⾃有能⼒建设，推进产品、权益、活动、系统等资源数字化、智能化、胶囊化，形成数字内容敏
捷“货”架，另⼀⽅⾯与企业等交互⼯具深化“场”的合作，形成“⼀对⼀”和“⼀对多”服务模式，实现对价值客户和潜⼒客户的连接、服务和运营，不断深化客户关系、扩充服务触点、提升数字化经营产能。
⽬前，“中国建设银⾏企业”已⾯向全⾏推⼴，截⾄2021年底，企业累计连接客户1100万，云⼯作室累计访问客户4710万⼈，实现资产配置6779亿元，私域价值创造能⼒显现。
这套直营体系，让直营经理1个⼈可以服务2万名客户，管户效能提升了60倍。深圳分⾏这15名直营经理管理客户规模相当于1000位客户经理，资产规模相当于15个⽹点，每⽉实现投资理财产品销售近20亿。
如果说“分层”是按照资产规模，将建⾏的客户层切出了⼀个个横截⾯的话，那么“分”则是依据客户画像，围绕车主、养⽼、县域等客户共同属性或共性需求，从纵向切⼊深度服务客户。
以车主体为例，建⾏打造车主线上消费和⾦融服务平台，通过沉淀加油、洗车、停车等场景服务商接⼊模式，形成车主客特⾊数字化打法，提供从“车辆服务”到“⾦融服务”的解决⽅案。截⾄2021年底，车主平台注册⽤户为年初⽤户数的6.1倍。
另外，建⾏还⽤客户“分级”的⽅法，整合各项产品权益，打通客户⾃激励进阶路径，打造线上⾃助式、智能化任务体系，让客户时时处处都可享受专属服务，在⾃成长中累积积分、获得回馈、提⾼黏性。
通过数字化⼿段，建⾏形成了“围绕资⾦客户、准客户深洞察、聚焦客再深耕”的客户深度服务逻辑，进⼀步拉近了与客户的关系，提升了服务转化效能。
“我们重塑银⾏服务模式，让业务从柜台⾛上‘云端’，让⾦融资源精准投送到最需要的地⽅，也让许许多多基层员⼯跳
出‘⾦融内卷’”，在《董事长年报致辞》中，建⾏董事长⽥国⽴提及了建⾏客户经营流程的重塑，⽽这也是建⾏能够服务7亿多客户的重要原因。
数字化，既开拓了服务客户的疆域，也拓展了服务客户的纵深。这就是建⾏零售管理客户⾦融资产⼤幅提升的密码。
数字化能⼒：让数据为全员所⽤
这⼀招招数字化先⼿棋，并⾮⽣⽽爆款，它们是在不断迭代、试错中，才到了路，⽽更多的创新正在被酝酿、被修正、被迭代…….
这个过程，也是认知升级、能⼒提升的修炼场。
当科技开始颠覆传统⾦融⼯作模式时，建⾏没有选择保守策略，不做时代的旁观者，不躺在过去的舒适区。反⽽躬⾝⼊局，在很多业内⼈⼠看来，其改⾰举措是“激进⽽真诚”的，但建⾏并不蛮⼲，这中间既有⾃上⽽下的顶层设计，也有⾃下⽽上的修正反馈。
通过沉淀总结，建⾏内部获得了⼀个“业务+数据+技术”有机融合的经营⽅法论，归结为“业务经营客户化”、“客户服务数字化“、”数字能⼒层级化”。三化表⾥合⼀，不断淬化升级，赋能全⾏经营。
值得特别关注的是——“数字能⼒层级化”，它指的是将数字化能⼒分层级的释放出来，给全⾏所有员⼯使⽤：客户经理，不具备技术开发知识的员⼯，可以⽤拖拽、筛选等⽅式查数、⽤数，研发能⼒强的员⼯，则可以对数据做更深⼊的加⼯。
这样，建⾏就将⽤数的能⼒，从业务专家和技术⾻⼲的专利，变成了⼀场上下同欲的全民⾏动，全⾏“数商”⼤⼤提⾼。经营上更多让数据说话，让数据参与经营决策，创新就更多地涌现出来。
在最近⼀篇发表于《中国⾦融》⽂章中，建⾏董事长⽥国⽴⽤树的“根、⼲、枝、叶”来⽐喻建⾏数字化转型架构，如果说“枝和叶”是业务经营客户化、客户服务数字化的话，那么“根和⼲”就是数字能⼒层级化，它的硬件⽀撑是业务中台能⼒，以及建⾏的新⼀代核⼼系统。
在零售条线，建⾏⽬前已完成3+1中台能⼒⼀期建设，今年还将再新建6+1能⼒，围绕对客户精准服务，打造了全链路营销这⼀“中央厨房”，这样就让底层各项能⼒通过画布“拖拉拽”即可见可⽤，提⾼营销活动组织实施效率。
数字时代，⼀招领先，步步领先。
转型初⼼：以客户需求为皈依
⾏⽂⾄此，我们回到⼀个根本性问题，建⾏数字化转型的原点在哪⾥？
答案是，满⾜客户需求，解决社会痛点。
四年多前，建⾏提出新⾦融概念，发端于“⽤⾦融温柔的⼿术⼑解决社会痛点问题”的初⼼，2019年初提出B端赋能、C 端突围和G端链接，开启全⾏“第⼆发展曲线”，⼒图以数字化经营的探索，描绘出“服务⼤多数⼈⽽不是少数⼈”的新⾦融理念。
那时，零售业务还是“⼆⼋定律”的天下。存贷汇外，银⾏只能深度服务私⾏等⾼净值客户，新⾦融理念就是要打破“⼆⼋定律”，让⾦融“服务⼤多数⼈⽽⾮少数⼈”。
零售银⾏数字化转型的服务理念，⼜可以具象为实实在在的转变，⽐如：实现了由单⼀产品供给向资
产配置转变，实现了由专注价值的客户服务向全量客户转变，实现了由机构思维向客户思维转变等等。归根结底，这些转变都是从机构本位向客户第⼀的转变。
追寻新⾦融理念的思想源头，它根植于新发展理念，重点是围绕落实好中央提出的新发展理念，解决⾦融更好服务实体经济和社会民⽣的问题，同时背后也蕴含着建⾏对传统⾦融模式的深刻反思：长期以来，以资本回报为中⼼的传统⾦融模式，陷⼊了“⼆⼋定律”的窠⾅，使资源向富余领域过度集中，催⽣了周期性的资产泡沫，经济社会中存在⼀些难点痛点问题，迟迟得不到解决。另⼀⽅⾯，科技与经济社会加速渗透融合，改变了⾦融的底层逻辑和运营⽣态，使得⾦融的精准触达成为可能，随着中国经济社会重⼼转向⾼质量发展，推动社会公平和共同富裕成为更为迫切的⽬标，这也赋予了⾦融更重要的使命。
作为⼀家国有⼤⾏，建⾏⼝头上追求社会责任不难，难的是要把它落到实处，更难的是还要赚钱，因为它还是⼀家上市公司，还需要为股东提供回报。难能可贵的是，建⾏意识到了“义利合⼀”，解决社会问题和取得商业成功是⼀枚硬币的两⾯。建设银⾏个⼈客户规模达7.3亿⼈，真正的私⼈银⾏客户可谓凤⽑麟⾓，服务好⼤多数⼈，⼀⽅⾯是⾦融下沉的普惠问题，另⼀⽅⾯也是开拓客，寻建⾏零售业务发展“动⼒源”的问题。
但是要想解决⼤众客户的痛点，践⾏新⾦融的理念，打造第⼆增长曲线，还要解决桥和船的问题，数字化转型就是过河的⼯具。
“⽆科技，不⾦融”，在《董事长年报致辞》中，⽥国⽴再次给出了答案。在他看来，建⾏以科技和数据向业务、客户和社会赋能已渐⼊佳境。
建⾏正在以科技赋能⾦融，以⾦融赋能社会，驱动传统业务升级重构。⽽财报也印证了这个判断，建⾏的数字化转型的投⼊和坚持，正在开启变化的⼤幕。
