影响业务代表发展的十因素
很多业务人员都喜欢用单向思维模式解决复杂市场问题，比如竞品活动频繁，就只会想到产品降价而不会想到整合营销；比如窜货严重，就只寄望于总部查处，而不会想到联合客户综合整治；比如渠道扁平，就只想到一个模式死推而不会搞网络创新；比如厂商价值一体化，就只想到让客户出钱，而不会想办法提升客户操作能力。市场是复杂多变的，我们只有一个方向，那就是做有益的事，即对市场有益、对销量有益、对客户有益、对品牌有益。但一个方向却有多种思维，多种方法。市场不是几何，表面上最直接的方法，实际上往往是最长的距离，最死的胡同。 2、计划特别笼统：思考不深入，缺乏细节
当我们看到一个管着几个地级市，一百多个客户的业务代表，一个月却只有几万元的业绩时，在深为震惊的同时，也会发现一个更为惊人的事实：这些区域的业务代表工作计划通常极为笼统，甚至没有计划。当询问月度工作安排时，他们会说：我在一个地方一个地方的跑。但市场怎么做，产品如何组合，形象如何建立，促销怎样展开，网络怎样拓展，却从未认真思考，更没有细节的布置和时间的安排。所以，没有精细的计划，决不会有精彩的市场。 3、工作缺乏目的：没有自我设定目标来牵引指导工作
业内有很多人说市场是业务员跑出来的，但笔者认为，其实市场是策划出来的，优势是组合出来的，业绩是计划出来的，潜力是目标压榨出来的，决不是瞎跑出来的。经常有业务问，怎么才能做到月初制订的计划，月底刚好完成。实际上，我们是先设计最高的目标，再把目标按市场情况分解给主力客户，然后，用最大的努力来完成。因此，只有用最高的目标来制定计划，带着强烈的目的来跑市场，才会成功。业内有一句名言：一个业务的目标越高，他的才能发展得越快，他的市场就会越好。
4、思考没有高度：缺乏对区域市场整体把握和全局激活的思考
业务主管在做区域市场时，常规的思维模式是：从现有产品出发→下市场与客户沟通→遇问题还代理商沟通→解决不了向经理反映。从表面上看，这种做市场的思维习惯是对的，但实际上存在几个致命的错误：
A、业务主管是区域最高行政长官，拥有该区域除代理商更换外所有决断权。所以必须站在区域全局的高度思考问题，拿出决策，解决问题。如果只做问题的发现者，资源的申请者，方案的执行者，而不做深入思考者，模式创新者，方案的决策者，区域市场永远也做不顺。因为市场永远存在着客户、产品、竞品这几个方面的问题。这些问题的存在，不是要我们去发现，而只是要我们去解决。
B、区域市场存在的问题，如客户结构问题，产品竞争力问题，销售活力问题，品牌影响问题，代理商能力问题，从表面上看是孤立的，实际上，如果站在区域全局的高度思考，这些问题最终只归结一
个问题：市场不活，搅动不够。而如何快速搅动市场，让销售开闸放水，让销量的洪水激流卷走渠道里坎坎坷坷，则是必须从区域整体高度思考的问题。
C、如何站在区域高度解决上述问题，实际上就是站在全局高度运作营销组合能力的问题了，如产品组合，传播整合，销量驱动，政策拉动等。
因此，站在整体高度盘活区域市场，业务主管应该具备的思维模式是：盘活产品竞争力→快速激活试点区→总结模式出政策→驱动客户做市场→模式复制连点线→设定政策活全局→集中精力做个案。
5、做事总凭经验：思维处于封闭僵化状态
许多业务主管，在做区域市场时，总是局限于自己过去的成功或失败的经验，不愿意接受新的思想和创造新的模式。比如，一提起促销，就说我做过，没有效果。其实，做过不等于做好，做过也不等于做会了。例如电磁炉促销的三会，四最，五化，六式，七个关键，八大力度，十二个一都搞熟，搞透了吗？业务主管必须具备的四大能力：沟通能力，培训能力，策划能力，促销能力，如果是说起来大家都知道，但其实这些加起来就是管理能力，做到位就是执行能力。所以业务主管一定不能让自己的思维僵化，一定不要说，我做过，没有效果；更不能说，没办法，只能这样做。经验主义，只有一个结果，就是固步自封。
6、工作缺乏激情：不能为销售注入新的生命活力
笔者初入家电行业做策划时，当时的老板就告诫说：只有感动自己，才能感动客户。几年来，笔者也深深感悟到：营销，已经成为我们的唯一的生存状态；营销，就是我们感动生命的过程。看起来冷冰冰的产品，通过营销组合，就自己具有生命，长了腿，自己会跑；看起来毫无生机的市场，通过营销组合，就能生机勃勃，生了叶，自己开花；看起来毫无信心的客户，通过营销组合就能焕发青春，有力量，自己主推。喜欢、热爱这一行业，用智慧经营，用激情浇灌，市场真的会开花。
试问每一个业务主管：每个月的第一天，你是否对自己说，这个月我要拿下一百万；每天在颠簸的车上，是否在思考行程的每一个目的和每一步安排；每天见了客户，是否在积极的鼓动客户；每晚夜幕降临，是否在搞现场培训；每晚夜深人静，是否在记营销日记呢？每个月，我们做了几场培训，做了几场促销呢？每个月，我们看了几本书，写了几篇总结呢？每个月，我们创新了几个模式，制定了几个政策，解决了几个困难呢？而支持我们日复一日重复这一切的，没有其他，只有激情，永远的激情！
7、学习缺乏动力：不善于消化吸收学习致用
对于自我学习和参加培训，我们对所学东西应有的态度是：敬畏、吸收、整理、选择、运用。基本原则是先僵化，再固化，后活化。应用的原则是：古（古板吸收）、灵（灵活选择）、精（再精心整理）、怪（创新运用）。但实际上，大部分业务对培训和学习态度分为四种。一是一学三动型：会上
听了冲动，会下想了盲动，下了市场不动；二是只听不想型；三是想了不用型；四是根本不听型。其实，这一切都源于我们平时对市场思考不深入，所以既没有解决问题的要求，也没有寻求营销工具的需要，所以学习时就不会产生情感共鸣，平时也没有整理运用的准备。
笔者以前在开海尔专卖店时，特别崇拜张瑞敏的一个本领：几乎每做一件事，他都会推出一套理念，然后再将这个理念用一句话概括出来，而这些理念就构成了海尔的价值观。如海尔的市场观是：没有淡季的市场，只有淡季的思想。海尔的服务理念是：海尔人就是创造感动。海尔的企业文化就由三部分构成：价值观+制度+案例。所以现在笔者在听培训时，通常是马上想着把老师的授课打破，
再按我们的产品和市场情况，编制成自己的课件，形成自己的理念和行动纲领，营销工具。
如听了程绍珊老师讲次级市场的开发后，我做了两件事，一是编了《决胜渠道——次级市场深度营销解决方案》；二是马上设计了一套淡季做市场方案——单品突破，多点围攻；组合营销，政策上量。回来的第二天就开始运用，六月份就比五月多产出了一百万的销量。通过不断学习消化，我逐渐摸索出一套做市场的方法，即理念总结→营销工具（动作分解）→制度保证→案例推广。这样，所有的客户和业务能在一个口号，一个概念，一个制度，一套工具统率下。既使思想统一，又便于理念的传播，更有利于执行的到位。而要把这些做到位，一定要把市场的压力化为学习的动力，再把学习化为市场的执行力。
8、事事依靠经理：依赖性强缺乏独立开拓精神
很多业务做区域市场时，习惯于经理把所有的事情都安排好，政策制定好，客户驱动好，网络调整好，资源分配好，指导到位了，自己只去执行。而实际上，经理所能做的，只能是指明营销方向，调配营销资源，确立营销目标，然后用制度保证你来执行。而客户的开发，网络的发展，任务的下达，客户的驱动，促销和策划，营销的进展，只能由你自己来完成，遇到了问题，即使有经理指导，也只能由你来完成。而实际时做得好的业务，往往是要求精细思考得多，依靠得少，自己解决的多。业务人员应该切记做区域市场，你永远不能依靠经理。
9、凡事爱借口：看不到自身的存在问题
往往区域市场不好时，业务员爱的借口通常都是：客户不行，经济不好，市场不活，投入过少；而促销活动做不好时，爱的借口是：配合不够，资源过少，策划不懂，吆喝不会；代理商管理不好时，爱借口是：理念很差，要求很多，人才没有，组织过散。而实际上，我们做市场，要组合的就是：产品→出样→价格→终端→导购→策划→促销→售后→客户→网络→策略→政策。这整个是一个系统问题，是一个价值链的问题。从营销角度看，它们不是相加，而是一个相乘的问题。如果将以上12个问题用序号代表，图例如下：
1*1*1*1*1*1*1*1*1*1*1*1=1
如果中间我们有一个因素只做到0.5，则整体表现如下：
0.5*1*1*1*1*1*1*1*1*1*1*1=0.5，
而如果中间有两个因素做不好，则整体结果是：
0.5*0.5*1*1*1*1*1*1*1*1*1*1=0.25。
从以上图例中就可以看出，为什么很多市场我们只能做到1/4的原因所在： 营销链中一个要素不到位，则整体业绩必然大打折扣。
凡事多一个借口，则必然会在一个要素上出现缺位。
市场没有借口，营销只能努力！
10、市场没有风格：缺少鲜明的做事风格
很多业务人员，都是市场做成什么样就什么样吧，做了一任业务，却没有在该区域市场留下个人的烙印，更不要说市场风格了。市场是千变万化的，但业务人员不应该因市场而改变个人精神，市场应该是因为营销人的不同而有独特的精彩。因此一个区域，应该有除市场特征之外的个人特。你是率先
启动市场的先行者还是快速引爆市场的行动者；是引领客户发展的教导者还是规范市场行为的管理者；是打压竞品销售的狙击者还是改善市场结构的调配者；是快速翻升销量的指挥者还是精耕市场销售的实干者；是完善市场形象的提升者还是垄断市场销售的领头者等等。作为业务人员就是要敢于说：是我的市场，就要有我的风格，更要真正做到自己的市场有自己的风格。所以，业务人员应该时时反省一下，自己的市场，做到自己的风格了吗？
