转型时期的中国企业，在试验“特不〞的经理人薪酬策略。 StephenChen著
七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。江苏长电科技股份的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特不奖励政策， 销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人收进高1倍以上的酬劳。因此，王新潮眼瞧着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连连突破历史新高。 这种被王新潮称为"特不"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在鼓舞科技人才和治理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和职员在企业转型时期所蕴涵的鼓舞潜力，以及巧妙使用薪酬鼓舞策略的威力。 在相当一段时期，"特不"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了使深受平均主义碍事的职员同意并习惯"特不分配"、"分配差异"等市场经济的瞧念，江苏小天鹅集团花了将近10年的时刻。其中有一个较长的过渡时期，采取了模糊工资的做法。
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转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结构的升级和企业开展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大咨询题：如何鼓舞高管、平均主义、如何样习惯企业开展不同态势。
间接MBO实现长期鼓舞
国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司〔WatsonWyatt〕关于中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级不经理人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询，其发表的?中国企业家价值报告〔2002〕?也讲明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。
"这是一种不合理的现象。"王新潮讲道，"我们提倡全公司的人，包括我在内，所有职员的付出跟得到的回报要相当。"
高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在差不多成为企业薪酬鼓舞的和首要难题。目前流行的高管鼓舞方案要紧是年薪制和MBO〔治理层收购〕以及介于两者之间的职员持股。
一般认为，要解决长期鼓舞的咨询题，必须建立一种利益驱动模式，使职员的酬劳跟公司的股东价值相挂钩、相一致。因此长期鼓舞最典型的是股权或者虚拟股权鼓舞。
股权鼓舞分成职员持股和MBO两个层次，职员持股是用虚拟股权、增值股权等形式来修正短期鼓舞的年薪制，在一定程度上实现长期鼓舞。严格意义上讲，MBO是职员持股的一局部，确实是根基讲要是职员持股的量变积存到一个质变的过程，使得职员和治理层获得公司的控股权的时候，就实现了MBO。可见，MBO是一种完全意义上的长期鼓舞。
亚克力灯箱制作"实施MBO需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询执行董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方情愿卖，确实是根基公司现在的大股东情愿卖；二是买方情愿买，确实是根基公司治理层是一个优秀的治理团队，对公司的前途布满信心；三是治理层要买得起，他们有钞票或者能借到钞票来买。"
导电橡胶片在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为MBO的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业，能够采取MBO的方式，对高管人员进行有效鼓舞；而民私营企业和三资企业那么可选择职员持股，增强骨干职员的长期鼓舞。
长电科技一直在进行长期鼓舞方面的尝试，最终建立了一种习惯国有企业转型期的间接MBO模式：高管人员和骨干职员通过自身控股的一个公司--江阴市新潮科技，间接地操纵长电科技。
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这种间接MBO模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长江电子实业公司中30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得其中的30%，其余70%分配给骨干职员。高管人员和骨干职员受江阴长江电子实业公司的职工持股会1035人托付，出资3253万员设立江阴市新潮科技。
kvm管理系统江阴市新潮科技、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投资创立长电科技股份，江阴市新潮科技占其总股本的34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干职员那么控股江阴市新潮科技，从而间接地操纵长电科技。
"通过如此的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮讲道。
规模相对较大的小天鹅集团在长期鼓舞方面遵循公司一贯稳健经营的风格，首先在一个新
成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37个经营者和骨干职员购置了该下属公司的3000万资产中的500万，尽管没有到达控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期鼓舞的缺乏。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变更担当了先头部队的角。朱德坤讲，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业时期，国有股将逐渐从整个集团公司退出，公司的治理模式同时也要同国际接轨。"
小天鹅：年薪制考核中短期业绩
中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的奉献得到相当的回报，因此年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，然而实践证实，它并非如此简单。
实际上，年薪制是短期鼓舞和中期鼓舞的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两局部：一局部是固定薪酬或者喊作根底薪酬，另一局部是浮动薪酬或者喊风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期鼓舞，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收进。
在郑培敏瞧来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个那么是企业外部条件。对企业内部来讲，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰的根底。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的依据。
外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客瞧的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客瞧、更科学地衡量高管人员对企业的奉献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在那个市场中，经理人能进能出，能上能下。如此，年薪制才能起到特别好的鼓舞和约束作用。
