标杆地产企业信息化案例简介-给招商IT总监写的，希望对各位有用
一：万科，流程为王，IT外包；
三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造； 一：万科，流程为王，IT外包；
公司规模：
信息化历程：
1987年万科便开始了财务系统的建设，
1997年成立了信息技术中心、并于同年上马了OA、邮件系统以及对外网站；
浮油回收机2000-2008年部署了人力资源管理系统（SAP）、CRM管理系统（明源）、物业管理系统、成本管理软件（金蝶）、项目运营（P3E）、A-Housing招投标网站、会议系统等
2007年成立了流程与信息管理部，目前编制人数近30人左右，不算外包人员
2008年投入费用（包含软硬件）：近亿元
关于外包：
万科企业股份有限公司(Vanke)与中国惠普有限公司(HP)共同宣布，双方签署了一项为期5年的IT服务外包合同。企业需要集中精力于核心业务的拓展和核心竞争力的提升，可以把成熟的标准化服务外包给效率更高、更专业的企业，同时也标志着“年轻”的中国房地产行业的信息化建设日趋完善。房地产企业对IT服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长。
惠普将为万科建立集团统一IT支持热线、整合IT用户现场服务体系、提高系统管理水平、改进核心系统营运监控平台等全方位的IT服务，范围覆盖万科已进驻的30个城市。基于广泛的全球服务体系，惠普将帮助万科全面提升IT服务水平：规范服务流程、优化资源配置、提高系统管理水平和稳定性、提高IT决策准确性及IT服务快速复制能力等。
万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生表示，“建立健全的集团信息化服务体系，是万科实现进一步发展的重要课题。IT服务外包是万科专注核心业务，降低企业管理成本的一项重要尝试。 解读万科信息化：当前万科从规模、同时运营项目上是国内最大的地产公司，其在IT 战略方面的思考
首先是把耗能大不具备价值产出的如提高系统管理水平和稳定性、优化资源配置等基础技术性的IT工作进行外包，其流程与信息管理专业的人员将把精力转向流程优化、业务解决方案、数据管理和业务分析、知识管理等与企业经营管理更密切相关、价值链中更高端的工作。”
二龙湖，IT支撑企业快速扩张；
公司规模：
活跃项目数量：20个左右
龙湖集团目前使用的业务系统：业务软件：明源ERP；通用软件：财务用友、HR 明基、会议系统等。
龙湖软硬投入比：各占三分之一，软件高一点，服务占一部分。包括龙湖各地的专线，像北京、重庆，是十兆的专线。各地区公司，然后到项目部都是专线。
龙湖集团的投入和产出之间的比重：龙湖地产人员IT的费用每年是两万
地产黑马
龙湖的势力范围也从1995年成立之初的偏安西南重庆迅速扩张到成都、北京、上海和西安等
几大核心城市。在短短的十来年，重庆龙湖已快速“克隆”出了成都龙湖、北京龙湖、上海龙湖、西安龙湖等多个龙湖。
在它快速复制的背后IT是其对集团风险管理和内部控制、实现业务标准化、规模化，以及知识管理与沉淀的强大支撑！
跨域复制背后的信息化支撑
作为一家跨区域的房地产开发公司，龙湖地产对信息化的依赖程度比较高。在逐步发展过程中，其信息系统已基本覆盖公司运作的大部分领域。无线报警系统
◆全国统一的运营管理平台实现集团管控
龙湖是一个重视信息建设的企业，其信息化建设起步早、规划明，其中，项目运营管理被龙
湖确定为公司信息化建设的核心。2006年，龙湖引入了明源软件公司的项目运营管理系统。该系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。通过全国统一的运营管理平台，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层把控，并规范了合同、付款的审批流程，大大降低了集团异地管控的风险。通过全国统一的运营管理平台，一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时
开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。目前，集团可以同时实现20多个项目的统一管理。
◆运用知识管理库实现知识沉淀
龙湖一直坚持多项目、多业态的开发思路。而每一个项目开发过程中都产生了大量的文档、
图形、视频等资料，这些资料都是企业的宝贵资源。为了管理好这些海量信息，为后期的开发提供经验支撑，龙湖依托明源项目进度管理系统强大的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信息通过分门别类、统一管理的方式录入知识库，并建立了标准工作指引库，为项目计划执行人员提供工作指引，实现知识管理与工作关关联
更有特的是，在各个不同的业务操作界面上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合
作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断改进中得以创新。沉淀过往知识带来的另一突出效果就是“快”，因为过往信息的积淀，可以迅速地帮助管理者做出判断。在快的同时，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时，集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令全国的业务开展更为高效有序。
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龙湖的信息化建设也正如其发展步伐，从未止步。2007年4月，龙湖集团开始升级实施明源
成本系统，并于同年11月完成了验收，实现了成本管理从原来的核算管理迈向控制管理。同时引入合约规划的理念，实现合同的网上审批、报销。08年5月，龙湖又启动实施了明源软件的集团版采购招投标系统……
解读龙湖信息化：龙湖作为快速扩张的全国性地产企业，其发展的速度和稳健度并存，究其原
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因或许正是在于企业一直以来大力打造优秀的管理机制，并通过一系列信息化的手段来固化、优化、复制自身在运营管理上的优秀流程，最终达到对各地多项目全生命周期的有效管控。
智能筷子三：碧桂园，依托IT进行管理流程和标准的梳理与再造；
公司规模：
活跃项目数量：56个左右
目前使用系统：业务系统：明源ERP；通用系统：财务-用友；HR-用友；OA-自己开发
2008年IT投入：二千万左右
碧桂园集团自1997年成立以来，迅速发展成为全国最大的综合性房地产开发企业之一。截止08年6月底，碧桂园有51个在开发的项目，其中广东省内的26个，省外项目高达25个之多，06年开始走出广东，08年就实现全面布局。
杨国强先生指出：“沃尔玛一直是我学习的目标，20多年前他们已经投入7个亿打造信息化工程，最高峰时期一年开了365家分店，他们通过信息化的手段创造了一个传奇。我们要想提升碧桂园内部管理效率，使管理更精细化和标准化、提升我们企业的核心竞争力、为决策层提供更有力的数据分析，我们大家一定要重视信息化的建设，并认真学习和应用它，将我们集团的管理推上更高一层，助力企业实现更高的飞越！”。碧桂园集团从07年4月份上市之后，立即启动了“碧桂园ERP计划”，碧桂园认为上市之后的头等大事就是用信息化管理装备自己。“碧桂园ERP计划”的主体是能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。
项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造，这一举动也贯彻了杨国强主席所提出的“碧桂园要做标准化和制造化的管理”的核心思想，项目管理ERP系统就是把碧桂园现有模式标准化和制造化，通过信息化的手段，用计算机系统固化流程，实现人机完美结合，以保证日后支撑成百甚至上千个项目的同时运作，为碧桂园今后的发展奠定良好的基础。
项目管理系统将重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。
解读碧桂园信息化：
碧桂园的核心竞争力在于其快速复制、区域开发、中低档住宅等策略，在2007-2008的快速
翻边扩张中，随着其管理半径的增大，其集团总部管理难度和管控难度也随之增大。故其信息化策略定位：项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个集团的项目进行全面管理。
明源解读众多地产公司信息化策略：
