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被誉为全世界第一。从1981年入主()开始，在短短20年的时刻里，韦尔奇使通用电气的达到了4500亿美元，增加了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇取得庞大成功的关键就在于他冲破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。能够说是无边界的再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的方方面面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并非差：总资产250亿美元，年15亿美元，拥有40万名雇员，是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到的方方面面。但是在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具有行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严峻冲击。最为严峻的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过量，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工适应于以往的成绩，安分守纪，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的冲破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。 于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全数消除，工程、
生产、和其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让和用户成为一个单一进程的组成部份；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把的位置放到个人前面。通过连年的硬件建设——重组、和处置，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“”标准、和等，无不走在其它公司的前面，始终维持充沛的，取得了惊人的成绩。
韦尔奇的无边界管理内容
蜂窝煤采暖炉 在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界博得竞争。传统的里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业品级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供给商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。
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在传统的下，企业依照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。传统的企业组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构固守各自严格的边界，企业有着严格的组织和品级界限。而这往往造成庞大、品级过量、过于集中、低 下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。为适应、信息网络技术和的挑战与冲击，企业的管理模式不能固守依据职权划分和层级管理来机械设置和职能部门的传统模式，而应充分表现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时刻对环境变革做出，同时也允许设计进程具有高度的灵活性和可变性。
无边界原理受生物学的启发，以为企业组织就像生物有机体一样，存在各类隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，可是并非妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。的原理以为，信息、资源、构思、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部份的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承先启后的，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要从头分析企业原有的边界。
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1．垂直边界。旧的垂直边界主如果传统的金字塔式组织结构引发的内部，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则冲破了僵化的，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家策力，往往采用一
种团队模式，只如果有利于企业进展的建议都会受到重视和采用。在无边界模式下各个层级之间是彼此渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。
2．水平边界。旧的水平边界企业按各个组成部份的职能不同而划分为不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界模式就是要冲破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体，形成统一的系统。
3．外部边界。外部边界是企业与供给商、顾客、机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价施加压力，隐瞒信息就成了做生意必不可少的手腕。一个无边界公司则把外部的围墙推倒，让和顾客成为一个系统的组成部份，真正做到为，如此能够形成融洽和谐的外部环境和良好的。
4．地理边界。地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方式新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，无益于企业的成功。伴随着经济全世界化的到来，企业的地理边界慢慢被打破，不同
国家的企业彼此学习，慢慢的与本地的文化相融合。无边界就是要打破各个边界之间的障碍，使信息和资源能够取得最佳配置，使企业系统能够达到最佳状态。无边界管理本质上也是一种的模式，它把员工从严格的下解放出来，真正尊重员工的，使他们能够最大限度地发挥自己的伶俐才干。
实施无边界管理的动因分析
大企业(例如石油企业)实施无边界管理，第一是因为其战略的需要、如的目标导向，第二是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制，更为重要的是大企业有锐意进取的领导者，希望能克服规模与效率的矛盾，使组织更灵活。
1)
追求卓越及需要有机结构的灵活性，构建扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑，通过构建，以实现企业在建设、生产中追求快速、反映灵活的。
单列调心滚子轴承 2)环境
企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。复杂变幻的要求管理者和员工具有丰硕的经验、灵敏的洞察力，正确处置和解决问题的能力，无边界管理鼓励员工在工作中采取初创精神、实施创新、进行。
3)规模
组织规模扩大，组织结构就会趋于复杂和，将出现组织规模与效率的矛盾，构建扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
4)技术
新技术、新工艺的运用要求与之相适应的与的转变，即建设中采用新技术、新工艺，为组织结构扁平化创造了条件，尤其是信息技术、互联网的应用，管理信息化在于它扩大了组织的，减少了，是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑，结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界管理能使信息和各类资源自由地在企业内外穿行并使之取得有效利用。
5)人员
实施无边界管理的一个可行因素就是因为有较高管理才能的权利控制者及锐意改革的进取者的存在。它是保证明施扁平化无边界组织结构最重要的因素。提高协调能力也是实施无边界管理的动因。因为仅仅具有信息交流的能力并非意味着能够正确地应用信息，实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反映和行动。跨边界团队仍然需要明确他们的授权范围、谁做、在什么范围内、如何计算报酬、如何团队成员在不同的时刻地址都一样尽力地工作，无边界管理模式专门好地解决了充分发挥企业员工主观能动性问题。领导者需要应用“无边界管理”来取得成绩，因此仅仅拥有技术是不够的，还需要拥有领导能力。
综上所述，可将无边界管理的动因以图2表示。
无边界管理实施的条件
无边界并非是绝对的没有任何的边界，它仍然需要大体的层级组织机构。面对一个现代化的大型企业组织，任何管理者由于能力和精力的局限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，必需通过必要的组织机构和层级管理来管理企业。若是一个企业组织没有一个相对的边界，那就是一盘散沙。无边界是在大体的边界的基础上从运作方面冲破边界的障碍，使整个组织成为一个灵活的系统。实施无边界管理需要以下条件。
1．周密的扁平的层级管理体系
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任何一个组织都要成立周密的层级管理体系，不然就不可能保证整个组织的正常运行。只有具有大体的周密的层级管理体系才能使上情下达，才能使信息和资源能够依照必然的规则流通，各项任务得以完成，从而达到企业的目标，这就要求企业的层级管理体系要。无边界是在熟悉严格的层级管理的基础上得以实施的，只有熟悉边界的人材可能去冲破边界。若是一开始就实行无边界管理方式，容易使组织陷入混乱无序的状态。
2．合理的
管理的本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有利奉献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标，这就需要鼓励制度。只有形成合理的鼓励制度才能有创新的动力，真正激发员工的踊跃性、创造性。在无边界管理中，奖励制度也要创新，不仅要奖励“千里马”，还要奖励“伯乐”，奖励那些甄别、发觉、进展和完善了好主意的人。奖励公司的各级领导与他们的团队一路分享荣誉，而不是。创新的鼓励制度承认每一个人对企业做出的奉献，真正激发他们的热情。
3．独特的
没有独特的企业文化，人们适应了传统的管理模式，很难实施无边界管理。只有通过企业文化的培育形成一个良好的观念，员工才能真正熟悉传统体制的短处，才能同意无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。GE公司通太长期的培育形成了独特的价值观：咱们所有人永久坚决地维持正直的品格；坚持做到卓越，决不容忍；依照无边界模式的方式行事，不时探索和应用最好的理念，无论它来自何处；珍视全世界的及其提供者，尽可能的成立多元化团队。正是在如此的价值观指导下，GE才真正为一个运作良好的系统。
