引导语：目前国内游艇企业多为民营或者合股中小型企业，属于 小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能 和大型正规企业相比。现行工程管理知识在这些企业中很难操作。 下面是为你带来的企业研发工程管理案例点评，希翼对你有所帮 助。 制卡
案例：小陈现就职于一家游艇创造企业，今年年初就曾经因为看 gpu虚拟化不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番"说教"，最终还是决 定留下来，并被承诺委任为一大工程的工程经理。小陈自己也想通 过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。
第二天，小陈就按所学工程知识，要求企业领导层提供工程委 任书和工程团队成员的。然而领导的一句话着实让人晕倒： "工程委 任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于工程团队，你也是知道 的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司 还有其他工程要做啊，于是今后所有该工程的任务和协调工作都由 你来做，但你调不动下面的工人时可以再来我"。真是出师不利， 着实给小陈浇了一瓢冷水。 (值得说明的是：小陈写的那份委任书， 至今还放在抽屉里，领导也没有要过。 ) 没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题：
(1)采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行本 钱控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间 甚至在平时，仓库人员也不清晰货物余量;还有领料人员时常领用本 属于该工程的货物用于其他工程;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采 购商品的价格等信息。
(2)因为没有专门的工程成员，所有工作都由小陈一人完成。这 炭材料工程技术些工作包括：领导层的沟通协调、工程中的技术问题、工艺图纸和 文件、每天员工工时统计、时不时的工程进度报告等等。幸好小陈 借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作 为一个工程经理，小陈需要完成这么多工作吗?
(3)由于多个工程的进行，公司资金严重缺乏，投入多产出少。 小陈所在工程属于大型工程、开辟型产品，但没有定单。于是小陈 负责的工程首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想 象，小陈今年的工程奖金受到很大的影响。
如果你是知情者，你将怎样匡助小陈度过难关呢?
点评：
这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企 业开展过程中时常遇到这种问题，而且这些问题向来困扰着企业的 开展。
我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体 的评价和解决方案，供小陈参考。
1、企业领导说： "工程委任书由你来写，然后我牵个字就行了; 至于工程团队，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排 专门的团队成员，何况公司还有其他工程要做啊，于是今后所有该 工程的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以 再来我"。
点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富 经验的领导，说他 /她有丰富的经验，是因为他/她的朴素想法是依靠大量的实践总结 出来的，和工程管理的思路是吻合的。这些朴素的想法或者做法，如 果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或者做法在
黄军导航实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方 面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败 教训机制。
在一个企业中，开辟工程的任务书普通是由未来的工程经理撰 写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开 发任务书中普通包括产品概况、里程碑方案、核心成员分工、资金 方案、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应该 由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这 是因为，在一个企业中发布工程任务书的领导普通来说是公司的高 层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清晰，而且不需 要也不会有时间在开辟之初就需要高层领导对这些指标搞清晰。所 以实际操作往往是未来的工程经理会先进行市场调查，在对市场分 析的根抵上，撰写工程任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双 方在沟通的根抵上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。
热回收关于工程组员，普通来说企业中的工程团队成员不是专职的， 除非一些大工程的核心成员是专职的。工程成员普通来说是身兼数 个工程，这位领导说的"不可能给你安排专门的团队成员"在某种程 度上是有一定道理的。虽然工程组成员身兼数个工程，但不否认矩 阵式
管理的有效性，不否认要成立工程团队，不否认明确工程经理 对工程组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和工程组员自 己共同对多个工程的任务分配进行统一，保证工程时间上不冲 突，而工程经理向职能部门提出工程所需要的角及技能要求、时 间要求，职能部门领导要对工程提供保证并做出承诺。在工程实施 过程中，职能部门领导和工程经理共同对工程组员进行管理，工程
经理偏重业务管理，如工程任务分配与工程考核，职能部门领导偏 重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。
2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行本 钱控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间 甚至在平时，仓库人员也不清晰货物余量;还有领料人员时常领用本 属于该工程的货物用于其他工程;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采 购商品的价格等信息。
在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可 调和的，研发人员埋怨采购
周期长，影响工程周期，而且研发人员 得不到采购信息;采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而 且有标准件不用，非标加工的部件多。
问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对工程本身 负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是 指工程团队。如果大家是一个工程团队中共同的成员，共同要对工 程成功和收益负责，有共同的工程经理，那末他们之间的协调和沟 通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。
目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各 自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚 而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入工程管理机制，从系统上来改 变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。
3、因为没有专门的工程成员，所有工作都由小陈一人完成。这 些工作包括：领导层的沟通协调、工程中的技术问题、工艺图纸和 文件、每天员工工时统计、时不时的工程进度报告等等。幸好小陈 借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作 为一个工程经理，小陈需要完成这么多工作吗?
有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明 过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有 意识到这个问题。
小陈作为企业中的工程经理，普通来说公司所支付的工资会高 于普通的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编 写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这 些事情，一个操作员就可以做了。
公司的人员梯队建立上要考虑分不同层次，有专业的技术人 员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过工程团队的工作方 式进行配合。
4、由于多个工程的进行，公司资金严重缺乏，投入多产出少。 小陈所在工程属于大型工程、开辟型产品，但没有定单。于是小陈 负责的工程首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想 象，小陈今年的工程奖金受到很大的影响。
这个工程从诞生之初就带着先天tc轴承缺乏，可能在工程启动阶段没 有经过严格的决策评审，这种大型产品开辟工程，即使是作为公司 的战略类工程，也是要有至少一两家比拟明确的客户需求才干通过 决策评审。我们知道产品开辟是一项投资行为，决策评审就是为了 保证我们的投资得到回报。
在工程的方案阶段，要做好资金方案，所谓资金方案，就是工 程未来各周期需要投入的资金，工程把资金需求信息通过方案的形 式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备工程资金。如 果没有相应的资金方案，用钱的时候才提申请，会浮现资金断链， 工程被迫终止的现象，形成"滥尾工程"，这是也许多"滥尾楼"形成 的重要原因之一。
