海底捞：AI时代的“内忧”与“外患”
作者：于晓宇
来源：《中国商人》2019年第05期沐浴粉
2018年9月26日，中餐品牌里的“老大哥”、火锅界的标杆企业——海底捞正式上市。这家1994年在北京成立的川味火锅连锁企业，凭借极致周到的服务支撑起了千亿港元的市值。 很难想象，支撑这家千亿元市值连锁企业的是一位创业之初不擅做菜的创始人和5万余名学历不高的员工。不懂火锅甚至不懂厨艺的张勇，硬是靠为顾客拎包、帮顾客擦鞋，笼络了第一批忠实“粉丝”。 当海底捞开遍全国走向世界，让顾客牢记在心的，是等位时的美甲擦鞋、用餐时的体贴细节。张勇最初的谦卑塑造了海底捞的服务文化，打造了让竞争对手“学不会”的壁垒以及让顾客口口相传的品牌价值，也迎合了现今餐饮需求的变化：食客们已不满足于口腹之欲，更需要精神甚至灵魂上的计数器电路“按摩”。
自2015年起，海底捞的门店数量飞速增长，当年的146家门店在3年后变成了模结构341家。但
随着企业加速扩张，海底捞模式的局限也开始显现，来自内外部的挑战悄然而至。一个核心的问题是：以高人力成本为代价打造极致服务的传统模式是否还能支撑海底捞的持续发展？
内忧：人力成本居高不下
计件制工资制度下的海底捞，将不菲的人力成本投入在许多低价值环节。
海底捞的极致服务是靠员工“干出来的”水过滤芯，从点菜端盘，到递毛巾甩拉面，再到等位区的美甲擦鞋，都需要多个岗位的员工同时工作，这还不包括占员工总数三分之一的后厨员工和管理人员。如何做到服务多样且及时到位？海底捞的回答是“人多、高效”竹炭工艺品。而如何实现这一点？海底捞的回答是“狼性”。远程升级
2014年，为追求业绩的进一步提升，精准的KPI考核制度——计件制在海底捞各家门店全面推行，员工以精确的工作量换取薪酬，多劳多得。同时推行的还有残酷的“末位淘汰制”：员工被分为初、中、高三级，门店也被分为A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰4%，每隔两个月考核绩效最差的10家门店会被通报批评并指导整改。一切考核都与业绩、顾客满意度挂钩。
