摘要
同时率随着科技的进步，尤其是进入了以互联网、大数据、云计算以及物联网为核心的“新经济时代”，企业所面对的市场己经不再是单纯的线下或线上市场，大数据、人工智能以及云计算等正改变着产品的营销方式。家电行业作为一个家居代表行业，在新经济时代，其市场格局己经发生了重大变化。曾经的龙头企业，很多都己经被后来者赶超。而后来者中，大部分是通过更高效的营销渠道进行推广。传统的行业老大，需要认真进行思考如何新的渠道优化。基于此，本文首先分析了创维电视在华渠道营销现状，出存在的问题，分析产生问题的原因。最后提出针对性解决措施。以期为创维电视在华更好发展提供一定的参考。
关键词：创维电视；营销渠道；策略
引言
伴随着电子商务的蓬勃发展，很多进入较早的消费品企业，借着东风，在蓝海时期，充分享受着流量红利，将自己的品牌发展壮大。更有一批家电品牌直接成为互联网原生品牌，充分
利用新经济时代的新技术进行营销渠道的迭代升级，在市场上扩张。近两年，大数据、云计算、人工智能、物联网以及移动互联网5G所推动的数字经济时代己经开始影响着我们的生活，给营销渠道的发展更是带来了机遇和挑战。精准营销、高效、便捷、低成本等，是数字经济时代购物的新标签。例如，极有家通过短视频平台发布产品相关视频，利用大数据分析，筛选出对产品感兴趣的潜在消费者，进而通过在抖音等平台精准投放低成本的软文及广告，对潜在目标客户进行营销，成为了新晋家居品牌明星。创维电视在华已经发展多年，近年来销售业绩不佳，基于此，本文以电器企业中的龙头企业创维集团为例，用来反映目前国内市场中大部分电器企业在市场营销渠道策略方面存在的不足，从而给出针对性的意见建议，帮助企业不断完善市场营销，促进企业的不断发展和扩张，提高产品的销量。 一、创维电视在中国的市场营销渠道策略分析
（一）创维电视简介
创维数字是创维数码控股有限公司旗下子公司，注册资本10.6亿元，年销售收入超过60亿元人民币，员工总数近六千人，总部位于深圳的石岩科技园，其主营业务为数字机顶盒为
代表的家用智能终端产业的研发、制造及销售，其业务还涉及汽车智能，车载多媒体等产品的运营与开发。创维数字于2014年在深圳证券交易所A股上市。创维数字致力于通过网络，数据和在线模式为每个家庭提供一种新的娱乐方式，并致力于为全球用户提供全面，系统的家庭娱乐解决方案。公司正在围绕“平台+内容+终端+应用程序”的生态系统进行布局，创新和发展。创维数字现有关键产业包括战略性新兴产业，例如下一代信息技术，工业互联网，汽车智能电子产品以及互联网+运营。今天，创维数字己成为中国数字电视领域的研发和销售冠军。创维数字目前是中国规模最大的数字机顶盒制造商，年销售额超过2000万台，在全球排名第四。
（二）创维电视营销渠道形成和发展
在创维电视发展的十几中，其营销渠道经历了一次重大的转变，即由2004年之前的地市级独家代理制转变为2005年之后的省级运营中心模式。而运营中心模式虽然在运营中心的数量上有所微调，但是时至今日仍是创维电视的主要营销渠道。
在创维电视成立之初，公司的注册资金仅为100万元人民币，为了快速扩张，野蛮生长，公司直接复制了类似快消品和服装的专卖店模式，及提升了产品附加值，又形成了产品的
差异化，并且有效地预防了假货的泛滥。为了更好地发展有实力的店家加盟专卖店，创维电视制定了一系列的专卖店扶持政策，既为专卖店设计统一的标识及店面设计，又为其提供资金支持一不仅免去所有加盟费用，同时为专卖店提供补贴，激发加盟者的积极性。更有甚者，公司在冲击业绩时，更会向店铺提供“先铺货，后结款”，更好地为专卖店扩张铺平道路。到2005年，全国累计专卖店数量激增至3000余家。
2005年创维电视因3000余家专卖店都由总公司统一管理，相互之间没有严格的隶属关系，同区域的经销商为了各自的利益，也进行“价格战”“窜货”等动作，严重阻碍的渠道的健康发展。公司的管理和运营成本激增，臃肿的营销人员队伍却不足以覆盖日益增加的专卖店，创维电视的渠道升级势在必行。随后创维电视与各地经销商协商后，成立了35家省级运营中心。这些运营中心，集中了经销权，同时获得了对所负责区域的管理权。它们均来自创维电视原有的业绩好的专卖店，在负责自己专卖店业务的同时，为总公司管理者下游越来越多的专卖店。这个模式不仅为总公司解决了繁琐而臃肿的渠道问题，解决了创维电视原有的高端放货，低端失控的混乱局面，也可以将更多的精力、资源、资金用来研发新产品、品牌推广以及客户服务等工作。 二、创维电视在中国市场营销渠道策略存在的问题
（一）“授权”现象混乱
导电膜根据对一线经销商的调查，我们发现，绝大部分的经销商所在区域都不止一家授权经销商，同时超过一半以上的经销商在面对终端消费者时，都会自称自己的地区总代理。这造成了区域市场的混乱，面对同样标识的专卖店，消费者表面上是很难区分到底谁才是真正的总代理。而着这种同质化竞争，表面上看是更好地渗透当地市场，实际上却严重影响了经销商的积极性，尤其是新进或者实力较弱的经销商。
（二）窜货问题突出
在新经济时代，窜货不仅仅是线下的窜货，网络窜货也充斥着创维电视的市场。通过网络旗舰店和网络授权店分布在各大平台，利用电商平台和新型的媒体应用程序，使得窜货变得更快速。通过的创维电视营销人员的采访笔者发现，创维电视目前存在所谓的“线上特供”产品。而通过对经销商和用户的问卷调查，笔者发现，样本中涉及的窜货率达到100%，表明几乎全部经销商为了自己的利益，都不惜通过窜货的方式来扩大经营。对于创维电视来说，网络低价的产品，对品牌的负面影响是十分明显的，对于认正规经营的经销商的伤害也是巨大的。窜货不仅仅导致了市场价格的不统一，甚至由于监管不力，会出现
假货等情况，影响了企业的渠道管理和品牌形象。
（三）经销商缺少广告投放和推广
根据调查反馈，大部分接受问卷调查的经销商表示，不会在自己所属的区域进行广告宣传。经销商是一个渠道的一线成员，直接面对市场和客户。因此，有效的宣传和推广可以增加经销商在当地的知名度的品牌在当地的影响力。然而，创维电视的大部分经销商不会自发地进行推广宣传，虽然创维电视具有一定的市场认知度，但是依赖原有的品牌影响力，不能持续地在一线市场进行品牌的输出，依旧会使得创维电视失去了品牌影响力扩张的一个有效途径。
ip调度系统同时，通过了解得知，创维电视缺少对兜售其它品牌产品的行为的监管和查处，任其发展。经销商销售其他品牌，既说明其它品牌的某些产品的市场认可度高于创维电视的产品，同时也说明它们的利润是高于创维电视产品的。缺少监管和查处，只会让这种行为扩大化，如果越来越多的经销商开始在店内销售其它竞争品牌的产品，那么创维电视的市场将会被挤压萎缩，而消费者也会认为创维电视经销商的专卖店不专业，进而将此种情绪延续到产品和创维电视的品牌上。最终，创维电视的品牌和市场将会收到严重的冲击。
三、创维电视在中国市场营销渠道策略存在问题的原因分析
（一）营销渠道结构不合理
虽然在全国范围内无论是省市还是乡镇都有创维电视的营销公司，创维集团在全国范围内建立了一张硕大的销售网络和完善的销售渠道，但彩电以及屏幕，AV、IV这些是销售网络中的主要产品，虽然有销售其他产品可品类较少，所以一些平行的销售系统由集团的其他部门独自建立，导致集团的五六个办公处还有分公司在某些城市地区同时存在。这样的做法虽然说是合理的为了集团发展，可从另一面来看也在浪费集团资源。例如集团的公共关系资源、通路资源、品牌资源以及传播资源都会造成相应的浪费。渠道的本质意义就在于它是最终消费者与产品之间的桥梁，让传递产品的过程变得更顺畅，可是在这条通道上只有少量的产品或者附加值较高的产品，必然会导致高昂的经营成本。虽然有多种产品在这条通道上分销，可一样的是在渠道管理和运营中的必须费用，这也是让创维电视造成资源成本浪费的主要因素。加上创维集团在扩张营销渠道时的失败经历，让集团存在着想扩张却又守传统的进退两难的心理，因此才导致了集团较为单一的产品链，而资源受到闲置浪费且不够经济的营销规模也是受到了单一产品链的影响，致使无法有效释放出平台的分销
能力，让创维集团在产业转型升级还有扩大规模的过程中受到严重阻碍。所以建立合理的渠道结构高效分销，才能合理利用集团资源促进集团发展。
（二）营销成本投入较高
创维电视也就是集团的彩电产品是网络中销售的主要产品，每年在销售系统方面集团要有3万多人为外派员工，每人每年的费用平均估计高达1万元，虽然任务组织较为单一但是却有着高昂的费用。因此从现在的发展情况来看集团的营销体系必然会导致集团的高成本、低利润。回顾集团的整个发展集团虽然在营销中占据终端优势，也把握住了终端用户，可这些都是通过高昂费用的运作得来的。而后随着社会经济的发展加上跨国企业的流入，加强了彩电行业的竞争，而集团高成本的营销模式也成为其发展过程中的危险因素，加上彩电行业利润率逐渐降低，虽然集团将的组织结构通过近年来的优化，不仅降低了营销成本绩效考核也逐渐严格规范，改变和收益都较为明显，然而并没有从根本上改变集团高成本低利润的营销模式。首先，价格大战在家电行业中展开，造成机制压缩的毛利现象；其次，随着社会经济和网络技术的发展，很多家电器牌都想扩大营销，构建多元化的网络平台，但因为平台中缺少高附加值产品，导致利润瓶颈一直无法突破；还有网络营销模式的普及，
固化了网络管理者的思维，没有从根本上改变成本控制被忽视的现状，产品的利益与销量仍是重视因素；最后，在网络运营方面受到坏账以及不良资产长久积累的阻碍，难以压缩网络运营成本。
（三）与中下游经销商缺乏沟通
产品评价
目前在全国范围内共有200多个创维的办事处，拥有超过2万个签约客户，缜密的分销、完善的服务体系渗透到各级市场，终端的零售点超过2100多个，但是深入研究目前集团与客户的合作关系不难发现，创维集团与客户之间的关系并不牢固，因为受到返利政策、市场拉力、投款政策以及销售利润多方面的影响，让集团无法择优选择自己的战略伙伴，进而导致集团合作的经销商素质较低，营销人员能力差。集团在获取产品及市场信息时都会通过中间商和管理人员，但是这样一来信息存着很大的滞后性，真实性也有待考量，利益成为中间商关注的重点。而且在与集团合作的零售商中，有很多零售商实际是多个家电品牌厂家共同使用的零售终端，针对创维集团彩电的专卖店也并没有设立，产品的利润是维系集团和零售商合作的纽带，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱感便会出现零售商的“跳档"现象。所以，对于目前集团发展出的2100多个
零售终端来讲，集团还缺少贯穿全部零售终端的意志，对于电器的营销渠道策略还没有完全掌握。因此，在集团对零售终端店铺无法全面掌握管理的情况下，营销渠道策略在集团就是还没有完全建立。而且虽然集团的经销商遍布全国各地，但在网络体系中还没有形成利益共同体，秩序混乱、市场布局失控以及混乱的价格体系都普遍存在。
四、创维电视在中国市场营销渠道策略建议
模拟社区（一）渠道行为差异化，渠道重心下移
优质且忠诚度高的经销商对渠道至关重要，通过采集经销商的敬业业绩数据，建立评分体系，对经销商的方面进行评分。合格的经销商继续授权，不合格的则取消授权。通过招商，发展新的经销商，做到优胜劣汰。建立经销商的危机意识，激发经销商的动力。当然不能简单的从营业数据来评判，因为如此一来会导致很多经销商迫于压力而采取不正当竞争手段。需要从多维度来建立经销商评价体系。采用以下几点：
考察经销商的经营理念。这方面主要是考察经销商对行业的认知以及对市场的操作是否与公司相同或相似。考察时，需要了解经销商是否有超前的经营理念，市场瞬息万变，尤其
是一线经销商，更需要通过自己的经营理念，去应对市场变化。而目前创维电视的经销商中，一些长期的经销商，拥有着很强的软硬件实力，去销量日益下滑，排除一些不可抗拒因素，正是由于他们的经营理念己经跟不是市场的变化了。因此，创维电视再选择经销商时，需要考察他们的经营理念是否符合市场和公司的发展。
经销商的经销实力，可以通过门店的规模、仓库的规模以及经销商在当地的知名度、市场占有率来进行评测。其次是需要了解经销商的这些实力是否对公司未来的产品线有帮助，能否成创维电视开拓当地市场的有效武器。
经销商的市场能力，主要体现在经销商对当地的市场的了解诚度，特别是市场动态变化，为开拓市场做好准备。经销商的市场能力包括团购销售能力、专项单位的订单、市场服务意识和态度。可以通过了解客户的组成结构，或者通过经销商的送货方式调查了解。
经销商的管理能力，创维电视可以通过对经销商的库存、财务状况、人事等内部管理方面，尤其是库存商品的管理，分门别类的存放，周期性盘点等。账务方面，做到账实相符，往来账目明确，且应收账款账龄分等级。人员方面，不存在拖欠员工工资，可以通过和员工谈话，了解经销商在员工中的口碑。
经销商是营销渠道的重要组成部分，也是不可或缺的环节。因此选择合适的经销商，引导其与企业共同发展，才能实现企业的根本利益。
里德穆勒
