案例：中国家电三巨头的扩张与竞争
【案例背景与主题】账户管理
如今中国家电行业三大品牌：美的、格力和海尔，都是在20世纪80年代进入家电行业。格力的前身珠海冠雄塑胶厂和美的都是从生产组装风扇开始；海尔的前身青岛电冰箱厂一开始生产冰箱，张瑞敏到任时管理混乱、资不抵债。三家企业两家在广东，一家在山东。这三家区域性企业当年一定想不到，经过30多年的奋斗它们会成长为覆盖空调、冰箱、洗衣机、小家电等全家电产品线、全产业链、全国市场（甚至进入海外市场）且多经营方式的家电行业巨头。2018年中报显示，美的、格力、海尔共占据超过60%的全球家电市场份额，其中占空调国内市场份额超过3/4。至2020年上半年，三巨头总市值接近9000亿元。回顾家电三巨头的发展历程，不难发现它们一开始都是在某单一产品市场上建立了区域性的市场竞争优势，之后先后在不同维度上开展了业务开拓战略。三家企业逐渐开拓多个国内区域市场，并开始将对方视为自己的竞争对手；在后面长期的竞争互动下，三家企业又先后开展了产品组合上的开发扩张，甚至创新经营方式。 【基本案情】
三家企业在区域上的扩张
三家企业最初业务开拓都是从发挥自身竞争优势出发。1991年美的破天荒引进了博士马军，并在第二年开发出第一台高效节能空调，当年订单过亿，为美的在国内市场的扩张之路奠定了基础。1991年海利空调厂与冠雄塑胶厂合并成立格力空调厂。彼时空调对消费者还属于高档商品，春兰是除国外品牌以外本土第一品牌。格力创造性地提出经销商共赢模式，围绕产品质量和销售渠道建立了竞争优势，从而击败了春兰；格力也由此迅速扩大自己的市场份额，并将市场扩张到北方。1991年，海尔的主要产品是冰箱并开始走向全国；1998 年海尔凭借在压缩机领域的技术优势研发出第一台可变频空调。凭借在冰箱、洗衣机等产品上建立的品牌优势，以及当时领先同行的售后服务网络，海尔在家电行业迅速进行多区域的市场开拓。
在生产环节，90年代家电行业最大的瓶颈是生产能力。三家企业先后在总部所在地不断扩大产能。1998年美的在安徽芜湖建立生产基地以支撑华东和华北市场；2004年以后又先后在湖北武汉、重庆、江西、山西等地投资建立生产基地。格力除了在珠海总部以外，1998
年投资建立重庆生产基地，此后又建立合肥、巴西等生产基地。海尔也先后在青岛（总部）、重庆、成都、广州、大连、郑州等地投资兴建生产基地。
EM357在销售渠道环节，美的和海尔主要通过与大型百货商超和连锁超市合作实现区域市场的迅速扩展；而格力则在原经销商合作模式的基础上开展专卖店模式，稳扎稳打进入各个区域市场。随着苏宁国美等家电卖场崛起并垄断家电终端渠道，除了格力有一部分区域经销商和专卖店以外，所有空调都是在大型商场渠道中流通。这时苏宁和国美的门店成了三巨头竞争的主要场域，几乎苏宁、国美在哪里新开门店，三大品牌的空调和其他家电产品也必然“布局”到哪里。2004年，成都6家国美门店未经格力同意擅自降价销售格力产品。几天后，董明珠宣布格力品牌在国美全国的门店下架。从此，格力通过进一步强化销售队伍和经销商管理走上了以专卖店为主的销售模式。
在世纪之交，美的依靠产品研发设计，格力依靠产品质量和经销商模式，海尔依靠品牌优势与家电技术储备，纷纷站到了空调乃至整个家电行业的“第一梯队”。三家企业都在多个区域市场上相互竞争对抗，其中美的和海尔更是在冰箱、洗衣机、空调等白家电产品上存在多产品组合对峙。
三家企业在产品组合上的扩张与竞争
随着三家企业在生产、销售等多个环节上在国内主要的区域市场上遭遇，它们不免要相互竞争，并在你来我往的竞争互动中明确各自的竞争地位以及竞争优势的范围。此时的中国家电行业，电视机、冰箱和空调是单价最高的家电产品；又因单位家庭平均拥有空调的数量将超过电视机和冰箱的数量，且空调的消费总额连年保持两位数增长，颇有“得空调者得天下”的味道。因此三巨头开启了以空调为中心、涉及几乎所有白家电产品的产品开发战略与竞争互动。
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2003年中国空调行业进行了一次大“洗牌”。受“非典”的影响，国内空调销售量几乎为零，所有空调品牌都意识到产品创新的重要性。海尔凭借研发能力，迅速推出具有杀菌功能、清洁空气等多个各具特的空调款型。格力和美的紧随其后，也推出多个不同功能和款型的产品。海尔强调技术主导的产品创新，总是引领新潮流、新理念；美的倡导把握市场需求变化的产品创新，强调产品设计开发与终端市场需求相结合；格力坚持产品耐用性的技术承诺，在空调领域深度融合节能、变频、智能化等创新技术。至2008年上半年，三大巨头占据了超过一半的国内空调市场份额。2008年海尔空调成为奥运会指定品牌，这不仅使其
品牌价值遥遥领先于美的和格力，更助力其将产品开发战略延伸到商用空调领域。这不仅是海尔产品组合的拓展，同时也是海尔经营方式从B2C延伸到B2B。海尔进入商用空调领域采取了与家用空调完全不同的竞争定位，属于产品多元化。随后格力和美的也先后进入商用空调领域。但直至近几年，商用空调领域市场份额的前三位仍然是专注商用空调的大金、日立和东芝。美的、格力、海尔三家企业在商用空调市场上的“角逐”不仅是市场扩张与优势构建，更是一种相互对峙的竞争行为。尽管商用空调行业并不是三家企业的核心战略目标，但是有一家进入该领域，其他两家似乎不得不进入，以便在产品组合上制衡竞争对手。
三家企业在经营方式上的创新
三家企业中，格力的经营方式一直是独创的。自格力从国美全面下架以后，格力的专卖店模式在家电行业长期保持“独一份”。与格力不同，美的和海尔都将创新经营方式的注意力聚焦在价值链上游。海尔和美的几乎都开始强调供应链管理，所不同的是，海尔内部产品研发能力更强，强调供应商的合作研发能力，并强势要求供应商配套ERP系统。而美的更多依靠整合供应商促进自身产品设计与研发的能力。为了弥补自身在空调技术上的不足，
美的于1999年和2001年先后收购东芝压缩机厂和三洋磁控管厂，成为除格力之外空调技术最好的企业。三家企业在价值链上不同环节的延伸，直接决定了三家企业的产品优势，也决定了企业各自独特的生产运营体系和经营模式。随着环境变化，三家企业也在不断重新考虑自身战略方向，各自的经营方式也在不断创新求变。
2008年前后，互联网开始冲击传统零售渠道。海尔最先探索电商转型，之后美的跟进。格力囿于原有的经销商体系，虽然后来自建了电商系统，但其电商表现并不出。反倒是美的依托大数据顾客画像在产品创新迭代方面越走越顺。2015年，海尔张瑞敏开始探讨将海尔传统的“人单合一”管理模式拓展到网络平台战略中去，打造海尔的内部创新平台（称“人单合一2.0”）。就在同年，美的集团与浙江大学合作建立“美创平台”的开放式创新实验室。2017年，美的收购库卡，开始探索改变过去家电产品从设计、制造、销售的生产经营模式，打造“数智”全新C2M经营方式。海尔和美的在这一段时期除了坚持原来的家电全品类、多区域的战略定位以及竞争互动以外，还先后进入创新产业生态平台这一全新的经营方式，甚至都形成了新的战略定位。在新的经营方式甚至战略定位下，海尔与美的也开始了新一轮的竞争互动。
三家企业的管理模式 金属修复
在过去近 30 年里，中国家电三巨头先后完成了跨区域、跨品类、跨经营方式的战略拓展，其成功无不是对自身既有优势在某一个维度上的战略拓展以强化优势。而三家企业在业务开拓的过程中，都逐渐形成并不断调整各具特的整合管理模式。
格力在这段时间长期保持对区域子公司有力的控股权，但同时采取分散的运营模式，包括分散采购体系和分散销售的模式。格力的子公司控制权有效地保障了各地生产基地的标准化和协同性，同时分散的生产运营体系确保了格力发挥规模优势及对上游的议价能力。较为分散的销售体系是格力经销商模式和专卖店体系的结果，有助于提高格力多区域反应能力，也为格力跨区域扩张提供了管理模式的支撑。
与格力类似，美的也长期保持对子公司的有力控股权，并采取分散的采购和分散的经销商模式。所不同的是，格力的采购和经销模式分散水平更高，2003年以来格力前五大供应商的采购额长期低于20%。美的高度分散的供应体系说明美的在采取区域市场开拓与多产品组合开发战略中，生产体系日趋复杂，导致整合管理模式更加复杂，维持生产标准化的难度更大。2008年以后，美的强化子公司的股权控制程度，可能是希望通过集权控制确保整合管理的一致性与系统性。高度分散的供应链管理模式也可能是美的在 2017 年收购库卡
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延伸智能制造业务、整合分散而多样的供应商体系的原因之一。另外高度分散的供应链与销售系统也为美的后来的“美创平台”提供了产业资源基础。
海尔的管理模式更有特点。海尔长期保持高度集中的销售模式，在2001—破拱器2004年间前五大经销商销售额更是超过其全年销售的 90%。高度集中的经销商模式有助于海尔在前期执行市场开拓与产业开发战略时回避区域间营商环境方面的种种困难，通过大经销商的规模化分销，海尔也更专注于核心技术的开发和产品创新。这种分散供应集中销售的整合管理模式也为海尔“人单合一2.0”经营方式创新奠定了基础。
【案例分析】
通过在特定行业领域内实施定位战略，包括基本定位战略、独特性定位战略或者整合定位战略，企业可以基于对特定行业和特定定位的战略承诺，不断地将资源和精力配置到关键价值创造环节，构建和整合多种可保持的竞争优势，形成与特定定位匹配的核心专长。正如导入性案例所描述的那样，格力、美的、海尔在家电行业围绕空调等重要的细分市场先后展开多区域市场、多产品（组合）、多经营方式甚至多定位的业务开拓战略。在各自业务开拓的过程中，三家企业在不同的维度上动态竞争对抗和对峙。一方面拓展是基于企业
优势强化的“内在逻辑”，另一方面也是基于企业与竞争对手互动过程中的“外在逻辑”。通过一系列动态的对峙和互动，每家企业都确定了自己与另外两家竞争对手在区域市场、产品品类、价值链环节、运营方式甚或战略定位上具体的竞争优势边界。同时，三家企业也在不断相互对峙和互动过程中共同成长、协同发展。
【知识点】开拓战略——多点竞争互动战略——管理模式。
【难度】2
